Tworzenie efektywnych zespołów sprzedażowych – lekcje z Sales Management Day cz. II

Silny i kompetentny zespół handlowców to element niezbędny w rozwoju firmy. Managerowie muszą wiedzieć, jak działy sprzedaży budować, motywować i rozwijać, a także odpowiednio nimi zarządzać. Skąd jednak czerpać wiedzę o dobrych praktykach i sprawdzonych metodach tworzenia efektywnych działów sprzedażowych B2B?

Wyszliśmy naprzeciw tym potrzebom szefów sprzedaży i właścicieli firm, organizując Sales Management Day we współpracy z ekspertami w dziedzinie sprzedaży, którzy dzielili się swoją wiedzą i doświadczeniem w zakresie budowania zespołów sprzedażowych oraz wdrażania i analizy procesu sprzedaży. Poniżej druga część relacji z tego wydarzenia, w której nie zabraknie cennych lekcji dotyczących budowania oraz rozwoju skutecznych i kompetentnych działów sprzedaży, które managerowie z powodzeniem mogą wdrożyć w swoich organizacjach. Jakie rady mieli dla was prelegenci? Zapraszamy do lektury!

Identyfikacja fazy życia zespołu

Najwyżej oceniony przez uczestników prelegent – Bogdan Sosnowski przedstawił prezentację na temat budowania zwycięskich zespołów sprzedażowych. Bogdan bez wątpienia był najwłaściwszą osobą do przeprowadzenia tej prelekcji – przez 11 lat jako Direct Sales Director zajmował się budową kanału doradców biznesowych Play, zespołu liczącego aż 750 osób!

Uczestnicy webinarium mieli okazję poznać 4 fazy życia zespołu i narzędzia, które szef sprzedaży może wykorzystywać w każdej z nich.

Te cztery fazy dotyczą nie tylko zespołów, można je odnieść również do życia produktu, a nawet… przebiegu czasu, który w krajach azjatyckich jest postrzegany jako cykle. Wracając do zespołów – według Bogdana każdy zespół może przechodzić przez cały cykl kilkukrotnie, ale nierzadko zdarza się, że teamy pozostają w początkowej fazie powstawania, nie wchodząc nigdy w kolejną – fazę wzrostu. Jak manager może wesprzeć zarządzany przez siebie zespół, by miał on szansę rozwinąć się i wykorzystać pełnię swoich możliwości, oraz jakie narzędzia mogą być w tym celu wykorzystane?

1. Faza powstania

Na etapie budowania zespołu istotne jest klarowne zdefiniowanie takich czynników, jak wizja, misja, strategia, cele oraz panujące w firmie czy samym zespole zasady – najlepiej ustalone wspólnie z jego członkami. Pracownicy muszą wiedzieć dokładnie, co jest celem całego zespołu, aby móc do niego dążyć. Innym przydatnym rozwiązaniem dla lidera w fazie powstawania, w której naturalnie rekrutacja jest jednym z najbardziej czasochłonnych zadań, jest dopasowanie procesu rekrutacyjnego do każdego z pokoleń, ponieważ inaczej należy komunikować się z pracownikami z generacji Baby Boomers, a inaczej z pokolenia Y.

2. Faza wzrostu

Jeśli w pierwszej fazie został zbudowany silny zespół, następuje faza druga, czyli wzrost. Co może zrobić menadżer, by ten wzrost pobudzić i utrzymać? Zwłaszcza w zespołach sprzedażowych cennym narzędziem jest znany wszystkim feedback, dzięki któremu pracownicy zyskują cenne informacje na temat swojej pracy. Jednak informacja zwrotna to nie wszystko – warto stosować także tak zwany feedforward, czyli pytania poprzedzające. W przypadku działu sprzedaży taką rolę mogą spełniać pytania do handlowca przed spotkaniem z klientem – np. o zdarzenia, które można przewidzieć przed takim spotkaniem i sposób, w jaki można się na nie przygotować. W ten sposób pomagamy handlowcowi zaplanować reakcję na różnego rodzaju obiekcje klienta i zwroty akcji.

3. Faza dojrzałości

To faza, w której członkowie zespołu dobrze się znają i pracują wspólnie przez dłuższy czas. Główne narzędzia, które może zastosować szef sprzedaży na tym etapie, to mentoring (czyli udostępnianie pracownikowi wiedzy płynącej z wieloletniego doświadczenia) i coaching. W tym drugim przypadku istotną rolę odgrywa zadawanie w rozmowie z pracownikiem pytań otwartych – rozwijających, powiązanych ze sobą, pasujących do sytuacji i danej osoby.

4. Faza spadku

Ostatnią fazę można określić jako fazę spadku lub nowego wzrostu – według Bogdana najtrudniejszy etap. Narzędzia pozwalające szefowi przeprowadzić zespół przez tę fazę to na przykład analiza bazy klientów w celu jej zwiększenia jej opłacalności czy przypisanie członków zespołu do nowych projektów.  To etap, do którego ostatecznie dotrze każdy zespół – nie da się go uniknąć, jednak można sprawić, że będzie trwał jak najkrócej, a po nim nastąpi nowy wzrost.

Bycie liderem, a nie tylko managerem

Wiedzą na temat budowania zaangażowania w zespole sprzedażowym podzielił się Radosław Żemło, Dyrektor Sprzedaży w Grupie Pracuj (pracuj.pl). Radosław podkreślał rolę lidera w inspirowaniu pozostałych członków zespołu, a także uwypuklał różnicę między byciem liderem a managerem. Na czym polega różnica? Mówiąc krótko: manager ogranicza się do wydawania poleceń, natomiast praca lidera nie polega wyłącznie na podejmowaniu decyzji. Jest on motorem napędowym organizacji, pobudza pracowników do działania i osiągania coraz większych sukcesów. Lider jest pełen pasji, którą zaraża swój zespół, docenia pracowników, dba o rozwój ich kompetencji i poszerzanie wiedzy, pomaga im w trudnych sytuacjach. Dzięki temu zespół stoi murem za liderem i podąża za nim zarówno w dobrych, jak i złych momentach.

Co to znaczy być liderem? – opowiada Jocko Willink, dowódca Navy SEALs podczas wojny w Iraku, autor książki „Ekstremalne przywództwo”

W jaki sposób lider może budować zaangażowany zespół, który będzie realizować swoje cele? Musi on wziąć pod uwagę następujące kwestie:

• Każdy z pracowników powinien znać misję i wizję firmy oraz się z nimi identyfikować.
• Należy rekrutować osoby pasujące do organizacji i jej sposobu pracy.
• Cele powinny być ustalane we właściwy sposób, biorąc pod uwagę, że w ostatecznym rozrachunku dla firmy korzystniejsze jest ustanowienie targetów, które może zrealizować większość członków zespołu, ponieważ sukces, jakim jest osiągnięcie celu, motywuje pracowników. Można także podzielić duże cele na mniejsze kroki prowadzące do realizacji głównego celu – pomyślne ukończenie pomniejszych zadań jest czynnikiem motywującym do dalszej ciężkiej pracy.
• Pracowników należy doceniać i dziękować im za ich pracę.
• Komunikacja powinna być szczera, ukazująca cały związek przyczynowo-skutkowy danej decyzji, dodatkowo dopasowana do osobowości rozmówcy.
• Nie należy zapominać o inwestowaniu w rozwój i kompetencje pracowników.

Rozwijanie odpowiednich kompetencji w zespole

Skoro już o kompetencjach mowa – kompetencje handlowców w sprzedaży B2B były także przedmiotem prezentacji Agnieszki Zawadki, CMO Livespace.

Punktem wyjścia dla prezentacji było badanie „Co się naprawdę liczy w sprzedaży B2B. Raport 2018” przeprowadzone przez Infoteam we współpracy z Livespace, Explanator i IQS Group, którego rezultaty przyniosły dosyć bolesne dla handlowców wnioski. Jak się okazuje:

79% dostawców uważa, iż ich działania handlowe wyróżniają się na tle konkurencji w stopniu doskonałym (19%) lub niezłym (60%).
Jednak według nabywców jedynie 3% handlowców wyróżnia się doskonale, a 43% nieźle.
– źródło: Badanie „Co się naprawdę liczy w sprzedaży B2B”

Skąd te rozbieżności? Nasuwa się wniosek, że sprzedawcy przeceniają swoje kompetencje, a klienci nie są usatysfakcjonowani ich usługami, z czego sami dostawcy w większości przypadków nawet nie zdają sobie sprawy! Co więcej, te dysproporcje utrzymują się również w innych kwestiach, dotyczących na przykład tego, czy w sprzedaży ważne są kompetencje socjalne, czy rzetelność i dotrzymywanie terminów. Oto jak rozkładają się opinie w przypadku dostawców i nabywców:

Co w takim razie jest, oprócz rzetelności, istotne dla klientów, i co za tym idzie, jakie kompetencje handlowców należy rozwijać w zespołach sprzedażowych?

• Dla 56% klientów istotne jest zainteresowanie i zrozumienie ich potrzeb przez sprzedawcę,
• Dla 52% ważna jest znajomość biznesu,
• 80% klientów uważa, że handlowiec powinien wykazać się wiedzą ekspercką na spotkaniu handlowym,
• 68% na spotkaniu handlowym oczekuje uważnego słuchania i dobrych pytań ze strony sprzedawcy,
• 65% nabywców wskazuje, że poprawy wymagają kompetencje handlowców w zakresie dostosowania przekazywanych informacji do aktualnej sytuacji klienta,
• Aż 89% z nich oczekuje, że oferta będzie zawierać przejrzysty opis proponowanego rozwiązania oraz ceny.

Jakie wnioski przydatne w pracy mogą z tych statystyk wyciągnąć handlowcy, a zwłaszcza szefowie sprzedaży?

Po pierwsze, najbardziej palącą kwestią jest zadbanie o te obszary, które klienci wskazują jako najbardziej kulejące wśród sprzedawców – czyli rzetelność, posiadanie wiedzy eksperckiej i odwoływanie się do niej, dostosowanie argumentów i oferty do potrzeb klienta, a także wysłuchiwanie tego, co ma on do powiedzenia.

Niewątpliwie właściwym rozwiązaniem w obliczu niezadowolenia klientów może być wdrożenie procesu sprzedaży dopasowanego do ścieżki zakupowej klienta. Jak wykazują statystyki, 78% firm posiadających co najmniej jeden proces sprzedaży osiągnęło cele sprzedażowe w poprzednim roku. Taki wdrożony proces należy również mierzyć, by móc nim zarządzać i go optymalizować – zidentyfikowanie wąskich gardeł pozwoli ustalić, jakie są słabe punkty procesu i umożliwi poprawę. Warto przy tym pamiętać, że w procesie sprzedaży poszczególne etapy mogą być obsługiwane przez jedną osobę, ale także przez wiele osób, zwłaszcza w przypadku, gdy w firmie są handlowcy o określonych kompetencjach, którzy specjalizują się np. w pierwszym kontakcie z klientem lub w domykaniu sprzedaży. Proces sprzedaży ułatwia także wyłapanie trudności, jakie napotykają handlowcy na poszczególnych etapach i określenie, w jaki sposób można poprawić te elementy, które skutkują przegraniem szansy sprzedaży. Praca nad rozwijaniem odpowiednich kompetencji, poparta analizą oczekiwań klientów, będzie miała widoczne efekty w postaci zwiększonej efektywności działań sprzedażowych.

Kompendium wiedzy na temat procesu sprzedaży – wszystko co powinieneś wiedzieć o projektowaniu, mierzeniu i optymalizacji procesu sprzedaży