Jak analizować pracę handlowców

Rekomendowany czas na coaching to 3–5 godzin miesięcznie na jednego handlowca. 61% uczestników naszego webinaru przeznacza na analizę pracy zespołu i coaching do czterech godzin – tygodniowo, łącznie. Przy zespole liczącym kilka osób te liczby się nie spinają. Stąd webinar o tym, co realnie warto analizować, czym się w tym wyręczyć i jak przekazać trudny feedback, żeby handlowiec zaczął poprawiać wyniki, a nie odświeżać CV.

Rozmawiali Leszek Sergiel, trener sprzedaży w Witalnych, i Bartosz Michałowski, Head of Sales Livespace. To druga część cyklu – pierwszą, o budowaniu zwycięskiego zespołu, znajdziesz w podsumowaniu Sprzedażowa Liga Mistrzów.

Co analizować w pracy handlowca

Działania, nie wynik. Leszek Sergiel postawił tę tezę na samym początku: wynik to już historia. Jeśli chcesz go poprawić, musisz patrzeć na to, co do niego prowadzi – liczbę działań, ich kierunki i jakość.

Nie tylko odległość, także styl

Prelegent porównał ocenę handlowca do oceny skoczka narciarskiego: liczy się nie tylko, jak daleko doleciał, ale też w jakim stylu. Dlatego oprócz danych z CRM-u zbiera krótkie raporty opisowe – według ustalonego schematu, żeby nie zamieniły się w powieści. Z opowieści handlowca widać sposób myślenia, przewidywania i planowania w dłuższym horyzoncie.

Ważny jest też przekrój klientów. Leszek ostrzegał przed „poduszką powietrzną w przychodach“ – sytuacją, w której zespół skupia się wyłącznie na klientach już zainteresowanych i przestaje dbać o zimny rynek.

Sprzedaż transakcyjna kontra konsultacyjna

Bartosz Michałowski dołożył rozróżnienie, od którego zależy cała reszta:

Podejście jakościowe (ABS, sprzedaż do nazwanych klientów). Analizujesz działania pod każdego klienta z osobna: czy handlowiec się przygotował, prześwietlił branżę, zadziałał networkingowo, jak przebiegły rozmowy. Dochodzi tu koszt pozyskania klienta – przy dużym zaangażowaniu łatwo w jednego klienta przeinwestować.
Podejście ilościowe. Tu liczy się technika gry etap po etapie: jakie zadania handlowiec wykonuje, czy przybliżają go do wygranej, czy trzyma się procesu, czy improwizuje. Jeśli improwizacja daje lepsze efekty – to materiał na zmianę procesu, nie na naganę.

W obu przypadkach warto patrzeć na kanały dotarcia i ich wpływ na win rate. To, że ktoś kiedyś skutecznie łapał klientów na targach, nie znaczy, że tak jest dziś. I na typ handlowca – hunter, farmer, negocjator i doradca nie powinni być oceniani tą samą miarą.

Narzędzia, które skracają analizę

Skoro na coaching potrzeba 3–5 godzin miesięcznie na osobę, część pracy analitycznej trzeba komuś oddać. Bartosz pokazał dwie kategorie narzędzi.

Transkrypcje i podsumowania spotkań

Narzędzia oparte na AI (w Livespace używamy tl;dv, ale rynek jest szeroki) nagrywają spotkanie, robią transkrypcję i przygotowują minutki. Handlowiec może je wysłać klientowi i wkleić streszczenie do CRM-u – z zastrzeżeniem, że to brudnopis. AI wciąż gubi kontekst i przekręca nazwy własne, więc notatkę trzeba przeczytać przed wysłaniem.

Analiza rozmów telefonicznych

Rozwiązania spięte z centralą VoIP idą dalej: obok transkrypcji i podsumowania oceniają sentyment obu stron (np. klient zainteresowany, handlowiec entuzjastyczny) i potrafią wskazać obszary do poprawy.

Działa to również na spotkaniach wewnętrznych – 1:1, daily i weekly. Notatki i link do nagrania trafiają do wszystkich uczestników automatycznie.

Jak to wdrożyć, żeby nie wyszła kamera przemysłowa

To był najmocniejszy punkt tej części. Zespół musi wiedzieć, że nagrania służą doskonaleniu techniki gry, a nie podglądaniu, czy ktoś pracuje. Sposób, w jaki przedstawisz to narzędzie, zdeterminuje, jak będzie używane.

Praktyczna zasada: oddziel wspólną analizę nagrań od feedbacku 1:1. Cotygodniowy przegląd wybranych nagrań w szerszym gronie ma pokazywać zespołowi udoskonalenia taktyczne. Feedback korekcyjny wobec konkretnej osoby nigdy nie powinien odbywać się przy zespole.

Co ustawić w CRM-ie

Bartosz przeszedł przez zestaw raportów, na których pracuje na co dzień:

Wyniki per handlowiec – liczba i wartość wygranych szans. Analiza bazowa, punkt wyjścia.
Skuteczność etapowa – dla zespołu i dla pojedynczej osoby. Pokazuje, gdzie wypada najwięcej szans: czy na kompletowaniu danych (być może klienci po prostu nie przechodzą kwalifikacji), czy na ofertowaniu.
Wpływ konkretnych zadań na wygraną. Najciekawszy przekrój: porównanie zadań w szansach wygranych i przegranych. W pokazywanym przykładzie w przegranych brakowało próby kontaktu telefonicznego, a w wygranych częściej pojawiało się omówienie oferty z decydentem. To jest gotowa wskazówka, co usztywnić w procesie. Samo podejście procesowe daje średnio ponad 16% lepsze rezultaty.
Powody przegranych – zagregowane i per handlowiec. Stąd wnioski o szkoleniach, produkcie i sposobie prezentacji.
Aktywności w czasie – ile i jakich zadań wykonuje zespół tygodniowo i miesięcznie. To „trening stałych elementów gry“.
Kanały pozyskania a wygrywalność – czy deale z webinarów konwertują tak samo jak te z targów, poleceń czy wydzwonione przez handlowca.
Struktura produktowa – czy rosną wszystkie produkty, czy jeden regularnie zostaje w tyle. To już decyzja strategiczna: który produkt chcemy pchać i co blokuje jego sprzedaż.

Po co raporty własne

Rynek, procesy zakupowe klientów i oferta zmieniają się w czasie, więc zestaw wskaźników też musi się zmieniać. Raz potrzebujesz obrazu lejka, innym razem detalicznej analizy rozmów: ile telefonów odebrano, ile razy udało się przejść przez gatekeepera, ile razy dotrzeć do decydenta.

Do tej pory oznaczało to albo pogodzenie się z wbudowanymi raportami, albo eksport surowych danych do Excela. Raporty własne, które weszły do Livespace w dniu tego webinaru, pozwalają zbudować taki widok w samym CRM-ie.

Leszek dorzucił własne kryterium: w CRM-ie najbardziej interesuje go korelacja między działaniem a wynikiem. Jeśli na pięć osób tylko u jednej powodem przegranej jest zawsze cena, to problemem nie jest polityka cenowa, tylko warsztat tej jednej osoby.

Jak dać żółtą kartkę i nie zdemotywować

Żeby wręczyć żółtą kartkę, najpierw muszą istnieć jasne zasady, kiedy się ona pojawia. Bez tego rozmowa staje się arbitralna i handlowiec słusznie odbiera ją jako atak.

Najpierw reguły, potem kartka

Leszek porównał to do sportu: każda dyscyplina ma spisane zasady i wiadomo, za co przyznaje się kartki. W sprzedaży odpowiednikiem są ustalone działania minimalne albo wyniki minimalne. Wtedy można powiedzieć wprost: to nie ja wręczam ci żółtą kartkę – wręczasz ją sobie sam, nie przestrzegając zasad, na które się umówiliśmy.

Warunek jest jeden i dotyczy organizacji: zasoby muszą być zbilansowane. Jeśli firma zapewniła wszystko, czego trzeba do przestrzegania zasad, to niepowołanie się na nie byłoby wręcz demoralizujące dla reszty zespołu.

Rozmawiaj o sytuacji, nie o osobie

Pierwsze zdanie takiej rozmowy: spotykamy się, żeby omówić sytuację, a nie ciebie. Mówimy o zachowaniach i o tym, co zostało zrobione albo nie – nigdy o osobie. Cel formułujemy wspólnie: obecny stan nie daje satysfakcji ani tobie, ani firmie, więc co możemy z tym zrobić.

Strefa komfortu tak, strefa paniki nie

Na pytanie uczestnika o wybijanie ze strefy komfortu Leszek odpowiedział jednoznacznie: ludzie nie zmienią się, nie opuszczając strefy komfortu, ale w strefie paniki niczego się nie nauczą. Rozmowa ma być konkretna, oparta na faktach i niekomfortowa – ale nie wroga.

Analogia, która to dobrze oddaje: piłkarze technicznie sprawni potrafią nie trafić w bramkę z rzutu karnego w finale, bo pobudzenie jest zbyt silne. Przy zbyt mocnym nacisku sprawność działania spada. „Zmień się do końca tygodnia albo zmienimy ciebie“ to dokładnie ten mechanizm.

Zasady Bartosza

Do tego doszła lista praktyk, których warto pilnować:

Reguły znane z wyprzedzeniem, wraz z konsekwencjami – i ze zrozumieniem, jaki ma to wpływ na biznes, a nie tylko na cyferki.
Feedback zawsze 1:1, nigdy pod wpływem emocji tuż po zdarzeniu i nigdy przy zespole.
Bez porównań do kolegów – każdy ma inny background, typ sprzedaży i możliwości.
Zapytaj o perspektywę handlowca. Przyczyna może leżeć zupełnie gdzie indziej, niż się wydaje.
Zaoferuj pomoc – po feedbacku musi iść realne wsparcie.
Daj realistyczny czas i rozpisz plan na etapy z checkpointami.

Trzy historie z praktyki

Utalentowany, ale nie prowadzi CRM-u

Handlowiec z talentem, za to bez skrupulatności: nie zapisywał ustaleń, nie planował kolejnych kroków. W rozmowie Leszek przeszedł przez możliwe przyczyny – brak wiedzy, umiejętności, znajomości procesu czy obsługi systemu – i żadna się nie potwierdziła. Została decyzja i własny wysiłek.

Żółta kartka była tu ostrzeżeniem, nie karą formalną: jeśli skrupulatność się nie poprawi, wejdą kary porządkowe. Argument, który zadziałał: koszty pozyskania klienta należą do najwyższych, a przerwanie procesu, bo ktoś poszedł na urlop i nikt nie wie, co dalej, to realna strata. Stąd zasada, którą prelegent powtarza na szkoleniach: kończ sprzedaż albo kończ sprawę – bo klient zadowolony z obsługi potrafi polecić firmę, nawet jeśli sam nie kupił.

Handlowiec, który schował się za researchem

Bartosz dał zadanie rozpoznania nowej branży. Tydzień, drugi, trzeci – research wciąż „nie był gotowy“, a przy okazji spadła liczba telefonów i maili. Wyglądało to na wygodną wymówkę.

Kluczowe w tej rozmowie było nie zakwestionować zaufania: research faktycznie jest ważny i tego nie podważamy. Ale ustaliliśmy poziom aktywności na miesiąc, a najlepszym źródłem wiedzy o potrzebach klientów są sami klienci. Efekt: konkretna liczba rozmów w ciągu tygodnia, follow-upy i wskazówka rozwojowa – działanie bywa ważniejsze od perfekcji.

Świetne wyniki, ale nie pasuje do kultury

Najtrudniejszy przypadek: ktoś dowozi wyniki i uzupełnia dane, ale podważa decyzje liderów i psuje atmosferę. Odpowiedź Bartosza jest dwutorowa.

Po pierwsze – skodyfikuj proces. Skoro ta osoba osiąga wyniki, robi to dzięki konkretnym działaniom, a nie dzięki bucie. Rozpisanie tych działań pozwala przenieść je na resztę zespołu.

Po drugie – seria rozmów coachingowych, żeby zrozumieć, co ta osoba w ten sposób uzyskuje. Bartosz odwołał się do koncepcji gier psychologicznych Erica Berne’a: opozycyjne podejście do autorytetów zwykle czemuś służy, na przykład obronie wyniesionej z poprzedniej firmy. Jeśli jednak handlowiec nie jest chętny nawet do takich rozmów, zostaje czerwona kartka.

Miękkie zasady też muszą być spisane

Techniczne reguły – liczba kontaktów, jakość rozmów, uzupełnianie CRM-u – są oczywiste. Trudniej z zasadami dotyczącymi stylu pracy. Leszek jest zwolennikiem spisanych wartości organizacji, z których dopiero wynikają szczegółowe zasady dla działu handlowego.

Ocena „miękkiego stylu“ polega u niego na porównaniu z tymi wartościami: interesuje go nie tylko wynik, ale to, jak został zrobiony. Stąd badania satysfakcji klientów i telefony do nich pod pretekstem rozwoju zespołu. W jednej z firm ujawniło to przepisywanie danych z internetu do CRM-u i wizyty w firmach, w których handlowca nie było – to już nie żółta kartka, tylko zwykłe niewykonywanie pracy. W innym przypadku handlowiec sprzedał klientce za 26 000 zł, wiedząc, że w ten sposób straci ona dotację; nie dostał czerwonej kartki tylko dlatego, że prawnik uratował sytuację, ale wypadł ze ścieżki awansu na lidera.

Kiedy żółta kartka należy się liderowi

Na webinarze padło pytanie, które warto sobie zadawać regularnie: czy sytuacja, w której handlowiec „nie wiedział, że to takie ważne“, nie jest przypadkiem żółtą kartką dla menedżera?

Odpowiedź Leszka: przynajmniej momentem na autorefleksję nad własną komunikacją i nad tym, jak często powtarzasz instrukcje. Jeśli ktoś na starcie wyrobi sobie zły nawyk, później jest przekonany, że robi wszystko dobrze – nie wiedząc, że czegoś ze szkolenia nie zapamiętał.

Jego rekomendacja: regularne odświeżanie wiedzy – nie tylko produktowej, ale też o procesie, firmie, klientach i klientach klientów. Podpatrzył u jednego z klientów poniedziałkowe kartkówki z wiedzy o produkcie; sprzedaż wzrosła, bo wzrosła pewność siebie i jakość argumentacji.

I zdanie, którym można podsumować rolę lidera: dobry trener idzie dwa kroki za drużyną, kiedy jest sukces, i wychodzi przed nią, kiedy jest porażka. Czasem warto też oddać coaching komuś z zewnątrz – trudno być prorokiem we własnym kraju.

Kluczowe wnioski z webinaru

Analizuj działania, nie wynik – wynik to historia, na którą nie masz już wpływu.
Oceniaj też styl, nie tylko odległość – krótkie raporty opisowe pokazują sposób myślenia.
Pilnuj struktury klientów, żeby zespół nie żył wyłącznie z ciepłego rynku.
Sprzedaż jakościowa i ilościowa wymagają innej analizy – w pierwszej licz też koszt pozyskania klienta.
Jeśli improwizacja daje lepsze wyniki, zmień proces, a nie handlowca.
AI zdejmuje z zespołu godziny pracy – transkrypcje, podsumowania, sentyment rozmów. Ale to brudnopis, nie gotowiec.
Nagrania wdrażaj jako narzędzie doskonalenia, nie kontroli – sposób wdrożenia przesądza o odbiorze.
Wspólna analiza nagrań ≠ feedback korekcyjny – ten drugi zawsze 1:1.
Najcenniejszy raport to wpływ konkretnych zadań na wygraną – pokazuje, co usztywnić w procesie.
Zasady muszą istnieć przed kartką – wtedy handlowiec wręcza ją sobie sam.
Rozmawiaj o sytuacji i zachowaniach, nigdy o osobie.
Wyciągaj ze strefy komfortu, nie wpychaj w strefę paniki – przy zbyt silnym pobudzeniu sprawność spada.
Bez porównań do kolegów, z pytaniem o perspektywę i z ofertą pomocy – plus realistyczny plan z checkpointami.
Spisz wartości organizacji – bez nich nie ocenisz, jak wynik został zrobiony.
Czasem żółta kartka należy się liderowi – za komunikację, wdrożenie albo brak odświeżania wiedzy.

Chcesz zobaczyć te raporty na swoich danych?

Umów prezentację – pokażemy, jak w Livespace ustawić skuteczność etapową, powody przegranych i wpływ konkretnych zadań na wygraną, żeby rozmowa z handlowcem opierała się na faktach, a nie na wrażeniach.

Umów prezentację

Zobacz też podsumowanie pierwszej części cyklu: Sprzedażowa Liga Mistrzów – jak zbudować zwycięski zespół. Pozostałe nagrania znajdziesz w bibliotece webinarów.

Żółte kartki w sprzedaży: jak analizować pracę handlowców