Zarządzanie zespołem sprzedaży jak trener

„W sporcie drugie miejsce bywa nagradzane. W sprzedaży drugie miejsce oznacza «prawie sprzedałem».“ Tym zdaniem Leszek Sergiel ustawił cały ten webinar – bo skoro pracujemy w dyscyplinie zero-jedynkowej, to tym bardziej wszystkie wysiłki trzeba skierować na to, żeby zespół był naprawdę efektywny. Przez następne półtorej godziny trzech prelegentów rozłożyło na części to, co trener robi z drużyną, a szef sprzedaży powinien robić z handlowcami.

Spotkanie prowadziła Karolina Wojciechowska, Country Marketing Manager w Livespace, a gośćmi byli Leszek Sergiel, trener sprzedaży z Witalnych,Bartosz Michałowski, Head of Sales w Livespace, oraz Joanna Matuszewicz-Pawłowska – coach i rysowniczka biznesowa, która przez cały webinar tworzyła na żywo notatkę wizualną, a na koniec poprowadziła osobny panel o myśleniu wizualnym w sprzedaży. Webinar odbył się 14 marca 2025 roku. Nagranie znajdziesz poniżej, a pozostałe webinary Livespace – w bibliotece nagrań.

Na start ankieta: około 64% uczestników przyznało, że czerpie w pracy inspiracje ze świata sportu, reszta – że nie. Analogii jest zresztą więcej, niż się na pierwszy rzut oka wydaje. Karolina wymieniła pięć: zespół wyjątkowych jednostek, które trzeba scalić; uczenie się nie tylko od trenera, ale i od siebie nawzajem; zdrowa rywalizacja, która wzmacnia zespół, a nie go rozsadza; informacja zwrotna jako codzienne narzędzie; oraz specjalizacja ról.

Kim jest lider: tożsamość, nie stanowisko

Leszek zaczął od pytania, które radzi zadać sobie każdemu menedżerowi: kim ja właściwie jestem w tej roli? Nie „jakie mam zadania“, a jaka jest moja tożsamość – bo ona determinuje każdą relację w zespole.

Jego własna odpowiedź: tożsamość partnera, a funkcja lidera jest czysto usługowa. Założenie brzmi: ludzie nie osiągną efektu, jeśli ja nie wykonam swojej pracy, czyli nie będę na ich usługach. Bardzo ciężka praca – ale usługowa, a satysfakcję czerpie się z sukcesów zespołu, nie ze swoich.

Z tego wynika sposób rozdzielania zasług: kiedy jest dobrze – to oni. Kiedy jest źle – widocznie czegoś nie zrobiłem. Leszek zilustrował to zasadą, którą stosował trener Bogdan Wenta w piłce ręcznej: dobry coach idzie dwa kroki z tyłu za drużyną i wychodzi na przód dopiero wtedy, gdy jest kryzys. Przywołał też Rafę Beníteza, który mówił, że menedżer bywa ważny i popełnia błędy, ale najważniejsi są piłkarze i cały sztab – i prosił, by nigdy nie nazywać go wyjątkowym. To nie fałszywa skromność, tylko właśnie ta funkcja usługowa.

Profesjonalizm w pięciu filarach

Rola lidera to dla Leszka przede wszystkim bycie przykładem profesjonalizmu, a profesjonalizm składa się z pięciu rzeczy:

kompetencje,
wiarygodność,
opanowanie,
pewność siebie,
stałość wizerunku.

I zdanie, które warto zapamiętać: będąc liderem, wolno nam mniej.

Odpowiedzialność: definicja, która załatwia większość sporów

Karolina zapytała, gdzie kończy się odpowiedzialność lidera i kiedy ma prawo powiedzieć „to nie moja wina“. Leszek definiuje odpowiedzialność szeroko: postępowanie zgodne z przyjętymi zasadami, nienaruszające niczyjego dobra – przy czym zasady nie muszą być tylko formalne, mogą być też etyczne, honorowe i zwyczajowe.

Za wyniki zespołu lider odpowiada w 100%. To do niego należy dostarczenie zasobów, narzędzi i systemów oraz napisanie procesu, żeby dało się w ogóle zdefiniować, co działa, a co nie. Szef, który po nieudanym sezonie mówi „to oni“, pokazuje brak klasy – Leszek odniósł się tu do sytuacji z polską kadrą na Euro, gdzie trener przeniósł odpowiedzialność za wynik na zawodników.

Do tego jedna zasada operacyjna, którą warto wpisać sobie w kulturę zespołu: zadeklarowałeś – wykonaj; nie potrafisz – poinformuj.

Najczęściej zaniedbywana funkcja menedżerska

Klasyczne funkcje szefa to planowanie, organizowanie, kontrola i motywowanie. Leszek wskazał piątą, o której zapomina się najczęściej i która zawsze ma negatywne skutki: rozwijanie. To lider odpowiada za to, żeby ludzie nauczyli się „kopać piłkę“ – ale nie musi robić tego sam. Nie zawsze jest w tym najlepszy, może przy okazji stracić autorytet albo dostać etykietę wszystkowiedzącego, co nigdy nie pozwoli zbudować zespołu. Do tego są trenerzy i szkoleniowcy. Odpowiedzialność jednak zostaje po jego stronie. Więcej o tym, czym różnią się poszczególne formy pracy rozwojowej: coaching, mentoring, trening i consulting sprzedaży.

Czy szef sprzedaży powinien wchodzić na boisko

Karolina opisała model, który widziała wielokrotnie: dyrektor sprzedaży, który połowę czasu spędza na dzwonieniu i walce na pierwszej linii.

Bartek odpowiedział rozdzieleniem dwóch rzeczy. Trener nie powinien wchodzić na boisko i strzelać goli – ale powinien bardzo dobrze umieć grać w dyscyplinę, którą trenuje. I tu jest pułapka: szef sprzedaży to zwykle osoba, która sama odniosła sukces jako handlowiec, ma kompetencje i chce pomóc. Tym trudniej się jej wstrzymać, gdy gra nie idzie po myśli.

Argument za pozostaniem poza boiskiem jest jednak mocny: poza boiskiem widzisz całe boisko. Nie masz widzenia tunelowego na tu i teraz, więc nawet gdy sprzedaż nie idzie, masz szansę zobaczyć, dlaczego tak się dzieje – i czas, żeby analizować zarówno sukcesy, jak i porażki. Jak to poukładać w danych: co, kiedy i jak mierzyć w procesie sprzedaży.

Są wyjątki. W niedużych firmach sprzedaje nawet prezes, a przy wejściu z nowym produktem albo na nowy rynek styczność founderów z klientem jest wręcz zalecana – to logika procesu customer development, w którym chodzi o to, żeby właściciele słyszeli bezpośrednio, czego klient potrzebuje.

A jeśli sytuacja jest ustabilizowana i szefowi zostaje przestrzeń? Bartek radzi wykorzystać ją poza boiskiem, bo zawsze jest co robić: popatrzeć na marketing i to, jak zwiększyć liczbę leadów u góry lejka, poprawić jakość przekazywanych SQL-i, usprawnić formę prezentacji.

Puenta jest praktyczna: nie zabierajmy piłki, kiedy handlowiec próbuje strzelić gola – to deprymujące i zniechęcające. Od pokazywania, jak się kopie, są treningi. Trenujmy obok.

Na czacie pojawił się kontrargument, który prowadzący uznali: lider, który nigdy nie kopnie piłki i nie sprawdza, jak wygląda gra, łatwo odrywa się od rzeczywistości, a jego plany przestają mieć związek z pracą operacyjną. Ktoś podpowiedział też pojęcie, które ładnie zamyka spór – grający trener, funkcja znana zwłaszcza z niższych lig.

Jak dobrać skład drużyny

Pierwsze pytanie Bartka: w jaką grę gramy? Nie każdy dział sprzedaży gra w tę samą. Bywa płaska struktura callerów, w której nie ma dużego rozróżnienia ról. Bywa układ, w którym marketing dostarcza leady, zespół SDR robi kwalifikację i umawia spotkanie, a spotkanie prowadzi bardziej doświadczony BDM – czyli mamy pomocników podających piłkę i tych, którzy strzelają gole.

Punktem wyjścia jest zmapowanie tego, jak klient kupuje i jakich touchpointów dotyka. Produkt wymagający sprzedaży konsultingowej potrzebuje innych zawodników niż produkt mocno techniczny, gdzie liczy się wiedza technologiczna handlowca.

Nie zawsze warto (i nie zawsze da się) kupić samych mistrzów

Bartek powiedział to wprost: budżet nie jest z gumy i takiego komfortu zwykle nie ma. Przywołał dwie historie ze sportu.

Billy Beane i Oakland Athletics – historia znana z filmu „Moneyball“ z Bradem Pittem. Beane’a nie było stać na gwiazdy, więc oparł dobór składu na analizie danych i na zarządzaniu ryzykiem, a drużyna wygrała 20 meczów z rzędu. Wniosek: zamiast szukać mistrzów, warto policzyć,jakich zawodników naprawdę potrzebujemy.

Bo potrzeby są różne. Ktoś jest świetny na targach, gdzie łatwo inicjuje rozmowę z obcą osobą. Ktoś inny jest świetnym storytellerem na prezentacji produktu – o tym, jak to trenować, pisaliśmy w tekście o storytellingu w procesie sprzedaży. A gdzie indziej przyda się osoba niezwykle skrupulatna, ale mniej przebojowa – na przykład do prospectingu i zbierania danych kontaktowych, gdzie potem ktoś inny wykonuje cold calling. Młody handlowiec bez doświadczenia może być bardzo dobry w kwalifikacji, gdzie ma ograniczoną listę pytań i nie musi odpowiadać na najbardziej złożone wątki klienta.

Druga historia to Muggsy Bogues – najniższy koszykarz w historii NBA, którego część z nas kojarzy z „Kosmicznego meczu“. Pomimo wzrostu około 160 cm zdobył złoty medal mistrzostw świata w 1986 roku. Morał: schemat, który mamy w głowie („duże doświadczenie w naszej branży“), nie zawsze opisuje najlepszego kandydata.

Case: handlowiec z HoReCa do firmy IT

Bartek opowiedział własną rekrutację. Szukał osoby do prospectingu w firmie IT, a zgłosił się młody człowiek z niedużym doświadczeniem – i to z zupełnie innej branży, HoReCa. Przekonały go trzy rzeczy: elokwencja, dobra kontrola nad sobą i szczegół z rozmowy – kandydat od sześciu lat regularnie chodził na siłownię. Sześć lat konsekwencji przy zadaniu, do którego trudno się zmotywować, mówi o odpowiedzialności więcej niż wpis w CV. Handlowiec okazał się świetny i szybko nadrobił luki wiedzowe.

Karolina dorzuciła do tego badania, na które trafiła: studenci, którzy regularnie uprawiają sport – również amatorsko – w perspektywie pięciu lat szybciej awansują i lepiej zarabiają. Powód: są bardziej zorganizowani, konsekwentni i nastawieni na realizację długoterminowych celów.

Cechy, których nie da się wytrenować

Zawsze warto mieć opis cech minimalnych pod konkretne zadanie. Przykład Bartka: cold caller musi być osobą niezłomną, taką, której odmowa nie dotyka zbyt mocno emocjonalnie. Doświadczenie jest przydatne, ale doświadczony handlowiec jest też drogim handlowcem – więc warto patrzeć szerzej, na to, co liczy się w sporcie:

Cecha	Dlaczego działa w sprzedaży
Dyscyplina i wytrwałość	Regularność w sporcie od dłuższego czasu to dobry prognostyk konsekwencji w pracy
Radzenie sobie ze stresem i porażką	Presja na wynik jest stała, a porażka nie może długo w handlowcu siedzieć
Umiejętność pracy w zespole	Bez podania piłki nie ma gola – i odwrotnie
Nastawienie na cel	Gra jest zero-jedynkowa: trzeba domknąć, a nie zostać drugim w przetargu
Konkurencyjność	„Fajter“ będzie się starał być lepszy niż inni

I najważniejsze zastrzeżenie Bartka: wiele rzeczy da się nauczyć, ale cech osobowości i podejścia – nie. Duszy sportowca nie wyzwolisz w kimś szkoleniem.

Leszek dodał do tego swoje kryterium numer jeden na rekrutacji: motywacja wewnętrzna, czyli dokąd ktoś chce dojść za kilka lat. Jego ulubione pytanie dotyczy planu na 5, 10, 15 lat – bo „jeżeli ktoś nie planuje, to planuje sobie porażkę“. Zna osobę, która na starcie nie potrafiła otworzyć segregatora z dźwigienką, a dziś rozmawia z klientami i buduje relacje w jednym z najtrudniejszych zawodów. Progres niepoliczalny – i wynikający z tego, co sama chciała osiągnąć.

Jak pracować z pomocnikiem, a jak z napastnikiem

Odpowiedź Leszka jest zaskakująco krótka: dokładnie tak samo. W oparciu o ten sam system, tę samą filozofię i to samo kryterium oceny.

Punktem wyjścia jest dla niego akronim TEAM – razem każdy osiąga więcej. I obraz, który dobrze to pokazuje: jeśli bramkarz przepuści piłkę, którą mógł obronić, odpowiedzialny jest bramkarz – ale cierpi cała drużyna. Jeśli napastnik strzeli gola, zasługa jest napastnika – ale zyskuje cała drużyna.Klienta nie interesuje, który fragment procesu i która osoba nie dopełniła obowiązków. Na końcu tej firmie się ufa albo się jej nie ufa i nie kupuje.

Dlatego pracuje się tak samo: w oparciu o profesjonalizm, szacunek i nadanie tożsamości każdej jednostce. Nie ma lepszych i gorszych, a budować warto na specjalizacjach. Docenianie ma być sprawiedliwe, czyli na pewno nierówne – ale według tych samych kryteriów i według zasług, nie według tego, kto kim jest.

Największe zagrożenie to zdania, które Leszek słyszy w firmach i które słyszał od menedżerów: „ja tu tylko sprzątam“, „jestem takim trybikiem“, „nie jestem od myślenia – tak powiedział mi kierownik“. Albo klasyk po odprawie zarządu: „gdybyś miał wiedzieć, to by cię zaprosili“. Wszelkie podziały na „my napastnicy“ i „my obrońcy“ nie dają efektu synergii – łatwo sobie wyobrazić mecz, w którym pomocnik nie podaje, bo gwiazda niech sobie po piłkę przyjdzie.

Karolina podłączyła do tego badania Leanpassion o satysfakcji z pracy, w których w top trzy oczekiwań Polaków wobec miejsca pracy jest poczucie przynależności i sensu tego, co się robi. Mówiąc komuś „ty nie jesteś od myślenia“, zabijamy dokładnie ten czynnik.

Rezultat i styl

Leszek ocenia handlowców w dwóch wymiarach – jak skoczka narciarskiego, którego ocenia się i za odległość, i za styl. Bo rezultat osiągnięty w kiepskim stylu nie zawsze jest korzyścią dla firmy.

Podał skrajny przypadek z praktyki: handlowcy tak zdeterminowani wynikiem, że naciągali dokumentację i „otworzyli spółdzielnię“ – podpisywali kontrakty jednym nazwiskiem, żeby ktoś jeden przeskoczył próg nagrody i potem podzielił się z resztą. Ale to była też wina firmy: nagroda za rezultat była na tyle atrakcyjna, że taki manewr się opłacał. Jeśli zatrudniasz ludzi bardzo ambitnych, a system premiowy jest źle zaprojektowany, to ryzyko masz wpisane w konstrukcję.

Jak motywować tych, których nie widać na statusach

Bartek zajął się pomocnikami – bo ich praca może się wydawać mniej prestiżowa, co nie jest prawdą. Bez kwalifikacji zrobionej przez SDR-a i rozpoznania wstępnych wyzwań BDM nie przygotuje się dobrze do spotkania konsultingowego, spotkanie jest mniej efektywne, a konwersja na wygraną – niższa.

Co działa:

Zrozumienie roli i celów oraz tego, jak własna praca wpływa na szansę wygrania przez cały zespół.
Mikromistrzostwa. Bartek wskazał tu na Amerykanów: zwróćcie uwagę, jak wiele statystyk jest w futbolu amerykańskim i baseballu – są zawodnicy fenomenalni w jednym mikroobszarze. Każdy może być mikromistrzem, a to doskonała okazja, żeby dać feedback i docenić.
Publiczne uznanie, żeby również ci, którzy strzelają gole, widzieli wkład pomocników.
Ścieżka kariery – pokazana konkretnie, jeśli ktoś aspiruje do zmiany pozycji w zespole.
Treningi tak samo intensywne i jakościowe jak dla mistrzów. Zobacz też: onboarding handlowca.
Czasowa zmiana roli. Dać pomocnikowi na chwilę inny obszar i sprawdzić, jak sobie poradzi. Może się okazać, że ma talent do sprzedaży konsultacyjnej, a brakuje mu tylko narzędzi i wiedzy – czyli rzeczy, których da się nauczyć.
Motywowanie finansowe, konkursy i nagrody za małe mistrzostwa.
Wspólna szatnia. Niekorzystne jest dzielenie spotkań na zespół BDM-owy i tych, którzy go supportują. Kiedy wszyscy spotykają się razem, mniejsze jest ryzyko, że ktoś uzna, że bez „tych od pracy przedprocesowej“ też by sobie poradził.

Gwiazdy w zespole: trzy postawy, na które trzeba uważać

Karolina zapytała o handlowców, którzy z racji świetnych wyników zaczynają czuć się niezastępowalni i deprecjonować lidera.

Leszek zaczął od żartu, który jest jednocześnie pointą: kiedy słyszy o handlowcu ze 100-procentową skutecznością, od razu wie, gdzie ten ktoś pracuje – w monopolu w rodzaju wodociągów miejskich, bo tam kto przyjdzie podpisać umowę o wodę, wychodzi z umową. Poza monopolem 100-procentowej skuteczności co do zasady nie ma. Jak ją realnie liczyć: skuteczność sprzedaży.

Dalej wskazał trzy postawy, w które gwiazda może się osunąć – jako fragment szerszego katalogu 21 postaw manipulacyjnych, z którym pracuje:

Postawa	Na czym polega	Co robić
Showman	Rezultaty obudowuje dodatkową historią – podróż z Gdańska do Sopotu urasta do lotu na Marsa i to bez rakiety. Przy takiej osobie blednie wynik każdego innego członka zespołu	Przyćmić to światło, ale na osobności; pokazać, że takie zachowanie nie przysparza autorytetu, bo ma się już czym chwalić
Lobbysta	Autorytet oparty na wynikach pozwala jej łatwiej wpływać na zespół i wdrażać własne zasady. Może być pro albo anty	Pozytywnego zaprosić do współodpowiedzialności za zarządzanie; przy negatywnym potrzebna ostra reakcja i pokazanie, że równolegle istnieje drugi świat, który też ma rezultaty
Złodziej sławy	Mrówka idąca ze słoniem, która mówi „ale my tupiemy“ – przypisuje sobie mrówczą pracę całego zespołu, bo to ona podpisała kontrakt	Umieć policzyć faktyczny wkład: proces, udziałowcy procesu, narzędzia do liczenia. I oddać zespołowi to, co jego

Ostatni wiersz tej tabeli to zresztą argument, który wraca w zupełnie innym kontekście – słynne „gwiazda nie jest od wypełniania CRM-u, my mamy sprzedawać“. Leszek uważa, że właśnie tam zaczyna się pierwszy błąd w działach sprzedaży, bo bez danych o procesie nie policzysz niczyjego wkładu. Jak z tego zrobić narzędzie, a nie biurokrację: raportowanie w CRM i jak mierzyć wydajność zespołu sprzedażowego.

Czego nie robić

Jedna rzecz, której Leszek odradza stanowczo: udowadniania gwieździe, że nie jest taka super. To konfrontacja, a z konfrontacji rzadko kto wychodzi wygrany. Konfrontacja jest formą nacisku, a nacisk daje dwie przewidywalne reakcje – albo jeszcze większy opór, albo odwrót i ucieczkę.

W skrajnym przypadku, gdy toksyczność jest realna, w biznesie rozwiązuje się takie zespoły: gwiazdę wysyła się na samodzielną placówkę, a zespół buduje od nowa, przygotowując w międzyczasie inną osobę – tak zwany bypass. Rachunek jest prosty: pozytywny rezultat jednej osoby nie zawsze rekompensuje straty w postaci rotacji, niższej efektywności i demotywacji pozostałych.

I uwaga, która broni drugiej strony: Leszek widział też gwiazdy, które po prostu miały rację, bo nad nimi w sposób przypadkowy znalazły się osoby na funkcjach menedżerskich. Wtedy brak autorytetu w oczach gwiazdy nie jest jej postawą manipulacyjną, a trafną diagnozą.

Osobno warto zanotować, jak Leszek uciął wątek z czatu o pokoleniu Z: robi wszystko, żeby przed rekrutacją nie przypinać ludziom etykietek generacyjnych, bo rozczarowania dotyczą każdej generacji, a jego doświadczenia z młodym pokoleniem są w większości dobre.

Lider czy kapitan?

Pytanie z czatu, na które Leszek odpowiedział, że jedno drugiego nie wyklucza. Kapitan może być liderem – mentalnym. Nie musi być osobą, na której spoczywa zarządzanie w klasycznym ujęciu, ale może być inspiracją, przykładem, wzorem i wyznaczać styl. Granica jest tu płynna i umowna.

To, co się nie zmienia niezależnie od nazwy funkcji: kapitan, lider, menedżer i zwłaszcza trener to funkcje usługowe, a satysfakcji szuka się w rezultatach zespołu, nie we własnych. Menedżer, który wypina pierś po order jako pierwszy, ma problem. Więcej o samej roli: sales manager i jak zwiększyć skuteczność zespołu sprzedaży.

Coaching: dlaczego to nie miękki dodatek

Karolina przywołała dane, które ustawiają priorytety: programy coachingowe mogą podnieść win rate o 28%, a produktywność handlowców o 88%. To dlatego uczestnicy dostali w trakcie webinaru propozycję dogrywki poświęconej wyłącznie analizie rozmów handlowych i feedbackowi –97% zagłosowało za. Ten webinar powstał i możesz go zobaczyć: Żółte kartki w sprzedaży: jak analizować pracę handlowców.

Myślenie wizualne w sprzedaży

Ostatni panel poprowadziła Joanna Matuszewicz-Pawłowska – na żywo, bez slajdów, samą kamerą skierowaną na kartkę i jednym czarnym pisakiem. To był świadomy wybór: chodziło o pokazanie, że do rysowania na spotkaniach nie potrzebujesz żadnego sprzętu.

Dlaczego to w ogóle działa

Punkt wyjścia to smog informacyjny – media społecznościowe, muzyka w tle, rozmowy, których jesteśmy świadkami, reklamy i banery. Żeby ważna informacja się zakodowała, trzeba najpierw przyciągnąć do niej oko odbiorcy. A prezentacja zbudowana ze „ściany tekstu“ tego nie zrobi.

Mechanizm, o którym mówi się mało: informacje kodujemy dwoma niezależnymi kanałami – tekstem i obrazem. W pracy używamy prawie wyłącznie pierwszego. Dlatego myślenie wizualne to nie samo rysowanie:

słowo + obraz = myślenie wizualne

Podpis jest tu obowiązkowy, nie ozdobny. Efekt: ludzie szybciej przypominają sobie informacje i lepiej je zapamiętują. Handlowiec na spotkaniu z klientem odtwarza sobie obraz, a za obrazem idzie treść – nie musi zaglądać do materiałów.

Alfabet myślenia wizualnego i ćwiczenie z koniem

Najczęstsza obiekcja brzmi „nie mam talentu, nie będę się bawił w infantylne rysuneczki“. Odpowiedzią jest alfabet myślenia wizualnego: kwadrat, prostokąt, kropka, kółko, prosta kreska, fala i niedokończony trójkąt. Z tych elementów da się narysować wszystko.

Joanna opowiedziała, jak sama na pierwszym szkoleniu odmówiła narysowania konia – bo wyobraziła sobie prawdziwego konia i uznała, że tego nie umie. I tu wchodzi zasada Dana Roama, którego uważa się za ojca myślenia wizualnego: nie rysuj tego, co widzisz w głowie. Koń z alfabetu wygląda tak:

Głowa – prostokąt, uszy – dwa niedokończone trójkąty.
Szyja i ciało – kolejne prostokąty. Nogi – proste kreski.
Ogon i grzywa – wiele prostych kresek.
Atrybuty, żeby to nie był pies: siodło i podkowa (też z prostych kresek).
Podpis „koń“ – i każdy widzi konia.

Dodatkowa zasada: rysuj jak czteroletnie dziecko. Jeśli dopieszczasz każdy szczegół, robisz to źle – piękne rysunki wpędzają odbiorców w kompleksy, a celem jest zaciekawienie i odrobina zabawy.

Ikony i schematy, które przydają się w sprzedaży

Joanna narysowała na żywo zestaw, który da się wykorzystać od zaraz:

Ikona	Jak ją zbudować	Do czego
Spotkanie	Owal (stół) + literki „M“ z „O“ nad nimi	Notatki ze statusów, agendy
Pieniądze	Prostokąt, dwa łuki, PLN	Cele, prowizje, wartość dealu
Lupa	Koło, dwie literki „U“, odblaski	Analiza, badanie potrzeb, pogłębianie tematu
Medal	Jedynka, kółko i dwie literki „W“	Wyróżnienia, pierwsze miejsce w rankingu
Żarówka	Odwrócone „U“ + „M“ + „Z“ + odblaski	Pomysły, burza mózgów
Narzędzie	Prostokąt z kółkiem w środku	Techniki sprzedaży

I trzy schematy większego kalibru:

Ścieżka klienta – zwykła fala, a na niej etapy: lupa (klient szuka rozwiązań), chmurka komiksowa ze znakiem zapytania (zastanawia się), znowu lupa (analizuje ofertę), na końcu pieniądz. Chmurka zamiast kwadratu, bo bardziej przyciąga oko. Jak to zestawić z własnym procesem sprzedaży.
Obiekcje i odpowiedzi – dwie kolumny w prostokątach, bez żadnych ludzików i kwiatków. To wciąż obraz, więc handlowiec w trakcie rozmowy odtwarza sobie odpowiedź automatycznie. Najlepiej, gdy zespół zrobi taką mapę samodzielnie. Materiał do wypełnienia znajdziesz w tekście o obiekcjach klientów.
Mapa strategii sprzedaży – hasło w chmurce na środku, a od niej gałęzie: cel (ikona celu), klienci (grupka ludzi), techniki sprzedaży (narzędzie), pomysły (żarówka). To, co normalnie byłoby ścianą tekstu.

Joanna dodała jeszcze zastosowanie, o które jest proszona najczęściej: rozrysowywanie procedur. Procedury nie są dokumentami chętnie czytanymi, więc wyciąga z nich najważniejsze elementy i zamienia w schemat – szczegóły pracownik doczyta, ale to, co kluczowe, zapamiętuje od razu.

Na koniec jej własna historia sprzed lat, gdy pracowała w telefonii komórkowej: robiła klientom rysunkowe notatki, nie wiedząc jeszcze, że to narzędzie. Klienci wracali z tą kartką i mówili: „Pani Asiu, ja chcę to.“

Kluczowe wnioski z webinaru

W sprzedaży nie ma drugiego miejsca – drugie miejsce to „prawie sprzedałem“. Ta zero-jedynkowość jest argumentem za tym, żeby maksymalnie inwestować w efektywność zespołu.
Zdefiniuj swoją tożsamość jako lidera, nie tylko zakres zadań. Funkcja lidera jest usługowa: satysfakcja pochodzi z rezultatów zespołu, nie z własnych.
Kiedy jest dobrze – to oni; kiedy jest źle – czegoś nie zrobiłem. Dobry coach idzie dwa kroki za drużyną i wychodzi na przód w kryzysie.
Profesjonalizm to pięć filarów: kompetencje, wiarygodność, opanowanie, pewność siebie, stałość wizerunku. A będąc liderem, wolno nam mniej.
Odpowiedzialność = postępowanie zgodne z przyjętymi zasadami, nienaruszające niczyjego dobra – również zasadami etycznymi i zwyczajowymi, nie tylko formalnymi.
Najczęściej zaniedbywaną funkcją menedżerską jest rozwijanie – lider nie musi szkolić sam, ale odpowiada za to, żeby ludzie się rozwijali.
Trener nie wchodzi na boisko, ale musi umieć grać – poza boiskiem widzi całe boisko i ma czas na analizę. Wyjątek: małe firmy oraz nowy produkt lub rynek.
Nie zabieraj handlowcowi piłki – na naukę kopania są treningi, nie mecz.
Najpierw zmapuj, jak klient kupuje, potem dobieraj skład. Inny zawodnik sprzeda produkt konsultingowy, inny mocno techniczny.
Nie musisz mieć drużyny mistrzów – Moneyball pokazuje, że dane i świadomy dobór ról wygrywają z budżetem na gwiazdy.
Doświadczenie w branży to nie jedyne kryterium – dyscyplina, odporność na porażkę, praca w zespole i „dusza fajtera“ to cechy, których nie wytrenujesz szkoleniem.
Z pomocnikiem pracuje się tak samo jak z napastnikiem – te same kryteria oceny, docenianie sprawiedliwe (czyli nie zawsze równe) i według zasług.
Nadaj tożsamość każdej roli. „Ja tu tylko sprzątam“ i „nie jestem od myślenia“ zabijają motywację skuteczniej niż brak premii.
Oceniaj rezultat i styl – wynik osiągnięty kiepskim stylem bywa dla firmy stratą, a zbyt atrakcyjna nagroda za sam rezultat potrafi wygenerować nadużycia.
Doceniaj mikromistrzostwa i rób to publicznie – zwłaszcza u tych, których nie widać na statusach sprzedażowych.
Gwiazda potrafi osunąć się w trzy postawy: showmana, lobbystę i złodzieja sławy. Odpowiedzią nie jest konfrontacja, a policzenie faktycznego wkładu i praca na osobności.
Coaching to nie miękki dodatek – programy coachingowe podnoszą win rate o 28%, a produktywność handlowców o 88%.
Rysuj podczas spotkań: słowo + obraz. Alfabet myślenia wizualnego to siedem elementów, a rysunek ma być na poziomie czterolatka – wtedy działa.

Chcesz zobaczyć, ile z tej pracy trenerskiej może wziąć na siebie CRM?

Pokażemy Ci na Livespace, jak rozdzielić role w procesie między SDR-ów i BDM-ów, policzyć wkład każdej osoby w wygraną i wychwycić momenty, w których handlowiec potrzebuje treningu, a nie premii.

Umów prezentację

Podsumowanie webinaru: zarządzaj zespołem sprzedaży jak trener mistrzowskiej drużyny