Jak podnieść ceny w B2B: podsumowanie webinaru

73% uczestników tego webinaru planowało podwyżki cen – a tylko 4% nie planowało ich wcale. Reszta wciąż się zastanawiała. Pytanie więc nie brzmiało „czy podnosić“, ale „jak to zrobić, żeby klienci zostali“. Livespace wspólnie z Pricing Academy rozłożył ten problem na części: powody, momenty, proces, dane z CRM-a, komunikacja i harmonogram.

Webinar poprowadzili Paweł Paluch, wówczas Szef Sprzedaży w Livespace, oraz Tomek Zagdan i Grzegorz Leśko – założyciele Pricing Academy, którzy zarządzaniem cenami w firmach B2B zajmują się od ponad dekady. Spotkanie odbyło się w listopadzie 2024 roku. Nagranie znajdziesz poniżej, a pozostałe webinary Livespace – w naszej bibliotece nagrań.

Podwyżki to nie zamknięty rozdział z 2022 roku

Prowadzący przywołali badanie przygotowane na zlecenie BIG InfoMonitor, według którego blisko 55% przedsiębiorców informowało o podwyżkach. Wiele branż przeszło przez cykl podwyżkowy między 2021 a końcem 2023 roku i uznało temat za zamknięty – a procesy wtedy się nie skończyły. Twoi konkurenci i firmy z sąsiednich branż nadal zmieniają ceny.

Cztery powody, dla których warto podnieść cenę

Grzegorz uporządkował je od najbardziej oczywistego do najbardziej niedocenianego.

1. Rosną koszty

Klasyk gatunku i jednocześnie najłatwiejszy argument do obrony: klient może go sam sprawdzić. Do tego jeśli koszty rosną nam, to bardzo często rosną też konkurencji – więc można założyć, że ona również podniesie ceny.

2. Zwiększa się wartość, którą dostarczasz

Tu pojawia się typowa luka. Wiele firm to pasjonaci dodawania wartości: nowe funkcjonalności, lepsza obsługa, dopieszczanie klienta. Ale nie zawsze idzie to w parze ze wzrostem przychodów z tych dodatków.

Warto więc rozbić własną propozycję wartości na źródła. Najczęściej jest to jedno z czterech:

Źródło wartości	Przykład
Zwiększamy przychody klienta	Wyższa konwersja do koszyka w sklepie e-commerce o X%
Obniżamy koszty klienta	Niższe koszty produkcji, mniejsze straty w procesie
Poprawiamy procesy	Krótszy czas dostawy, mniej pracy po stronie klienta
Pomagamy unikać strat	Monitoring, który minimalizuje ryzyko kar

Odpowiedz sobie, jak Twoja firma zwiększa wartość klientom – a potem zapytaj, czy w momencie, gdy ta wartość rośnie, rośnie też cena.

3. Bo musimy

Nierentowni klienci i nierentowne kontrakty. Jeśli w portfelu są klienci, którzy przynoszą stratę albo bardzo niską marżę, decyzji nie ma – cenę trzeba podnieść. Jak policzyć, gdzie leży granica: jak wyznaczyć próg rentowności.

4. Bo możemy

Zdaniem Grzegorza najciekawszy powód – i najrzadziej wykorzystywany. Nie musimy, koszty nie rosną, wartość się nie zmieniła, ale lepiej rozumiemy własne segmenty:

w które segmenty klientów konkurencja celuje mocno, a które ją mało interesują (często: najmniejsi klienci),
w których kategoriach produktowych mamy coś unikalnego – funkcjonalność, wiedzę, wsparcie.

W takich miejscach warto wyłowić perełki wewnątrz portfela i podnieść na nich ceny.

I najważniejsza obserwacja z tej części, potwierdzona przez obu prowadzących: większość firm robi podwyżki, bo musi. Zdecydowanie mniej – bo może. Co oznacza, że w wielu firmach po prostu leży niewykorzystany potencjał cenowy.

Idealny moment na podwyżkę nie istnieje

Wiele firm szuka idealnego momentu. Grzegorz postawił sprawę jasno: w 95% przypadków takiego momentu nie ma. Są natomiast momenty gorsze i lepsze.

Gorsze momenty

Sytuacja	Dlaczego to zły moment
Klientowi nie idzie biznes	Większy opór i dłuższe negocjacje – trudno zaakceptować podwyżkę, gdy nic się nie układa
Tuż przed górką sezonową klienta	Wchodzisz mu w najgorętszy okres, a on nie ma jeszcze tego w budżecie
Trwają reklamacje i słuszne narzekania	Jeśli coś zawaliliśmy, wiadomość o podwyżce brzmi jak prowokacja
Nie dowozimy wskaźników	Problemy z OTIF, SLA czy dostępnością usługi to najgorszy możliwy kontekst
Klient intensyfikuje kontakt	Nagły wzrost liczby maili, telefonów i zapytań zwykle znaczy, że sam chce coś zmienić

Ten ostatni punkt jest najczęściej pomijany, a łatwo go wychwycić: jeśli w danych widzisz, że częstotliwość interakcji z konkretnym klientem rośnie, prawdopodobnie coś się u niego dzieje. Komunikat o podwyżce trafi wtedy w najgorszy moment.

Lepsze momenty

Klientowi dobrze idzie biznes. Wtedy łatwiej przyjąć news o wyższej cenie.
Po górce sezonowej, zwłaszcza udanej. Jeśli klient kończy sezon w euforii, wiadomość przechodzi znacznie łagodniej. Dlatego przy sezonie w Q4 tak wiele firm podnosi od stycznia albo lutego – dodatkowo dostają czyste odcięcie na cały rok, co ułatwia mierzenie efektu.
Całkowicie poza sezonem. Jeśli nie zdążysz na styczeń, zostaje moment, w którym w branży „słychać tylko świerszcze w trawie“ – u wielu firm to wakacje.
Po okresie, w którym konsekwentnie dowoziliśmy jakość. SLA, OTIF, uptime na sto procent – i wtedy podwyżka.
U klientów samoobsługowych. Sami płacą, mało się kontaktują, nie mają zasobów albo ochoty na negocjacje. Dobrzy kandydaci.
Wraz ze zwiększeniem wartości albo tuż po nim. Przykład z webinaru: biuro obsługi klienta przestaje działać od 9:00 do 17:00 i przechodzi na 24 godziny. Taka podwyżka wyjaśnia się niemal sama.

Co dorzucili uczestnicy

Czat okazał się tu równie wartościowy jak slajdy:

Czynniki makroekonomiczne i braki surowców. Prowadzący przypomnieli lata 2021–2023: papier, kontenery z Azji, których ceny potrafiły wzrosnąć kilkukrotnie, i półprzewodniki, przez które w górę poszła cała elektronika. Naturalny moment na podwyżkę – z zastrzeżeniem, że gdy ceny surowców spadną, klienci przyjdą po obniżkę.
Pozytywne sygnały rynkowe. Paweł zwrócił uwagę, że najczęściej myślimy o czynnikach, które nas zmuszają, a warto patrzeć też na te sprzyjające: regulacje ułatwiające działanie w branży albo programy dofinansowań, jak w fotowoltaice.
Branża fitness. Idealny moment to 1–2 stycznia. Cały tłum po świętach wali na siłownię i przez pierwsze trzy tygodnie motywacja jest tak wysoka, że pójdą tam choćby nie wiem co.
Głos przeciwny. Ktoś napisał, że podwyżki poza sezonem nie mają najmniejszego sensu. Grzegorz przyznał, że takie przypadki istnieją, i wyłożył logikę drugiej strony: podwyżka poza sezonem dostaje czas na „wgryzienie się“ i pozwala klientowi ją zabudżetować – a w szczyt sezonu lepiej wchodzić z już obowiązującymi cenami niż wprowadzać zmiany w biegu.

Podwyżka jako proces w pięciu krokach

Krok 1. Analiza finansowa i cele

Bez tego kroku zdarza się, że podwyżka po prostu nic nie przynosi – bo nikt nie ustalił, co miała przynieść. Zdecyduj, czy celem jest 1%, 2%, czy konkretna kwota, i czy mierzysz efekt na przychodzie, czy na zysku.

Krok 2. Wybór produktów i klientów

Nie „wszystko o tyle samo“, a konkretne pozycje i konkretne konta – kryteria wyboru znajdziesz w dalszej części tekstu. Po tym wyborze wróć do kroku pierwszego i sprawdź, czy złożona z tych elementów podwyżka realizuje cel. Jeśli nie, zmień produkty, klientów albo poziom podwyżki.

Krok 3. Przygotowanie komunikacji

Najważniejszy czynnik sukcesu jest jeden: komunikuj podwyżkę jako fakt, nie jako propozycję do przedyskutowania. Nie „może podnieśmy, pogadajmy o tym“, ale „od tej daty ceny wyglądają tak“. Dotyczy to również komunikacji niewerbalnej – nawet jeśli w środku jesteś przygotowany na negocjacje, nie dawaj klientowi znaku, że jest miejsce na wywinięcie się z podwyżki.

Krok 4. Harmonogram podwyżki i ewentualnych negocjacji

Kiedy podwyżka wchodzi, kiedy przyjmujesz ostatnie zamówienia po starej cenie, czy ograniczasz dostępność produktów przed tą datą. To ostatnie dotyczy zjawiska forward buying – klient robi zapas „pod sufit“ po niższej cenie i skutecznie odsuwa od siebie efekt podwyżki.

Krok 5. Monitorowanie i ewaluacja

Czy podwyżka dała to, co zaplanowałeś w kroku pierwszym. I jedna mocna rekomendacja: nie odwracaj podwyżek. Punktowe korekty – jednemu klientowi mniej, na jednym produkcie mniej – owszem, można rozważać. Ale szeroko zakrojony odwrót sprawi, że kolejną podwyżkę przeprowadzisz z ogromnym trudem.

Jak CRM pomaga przygotować podwyżkę

Tę część prowadził Paweł i pokazał ją na Livespace, ale mechanizmy znajdziesz w większości narzędzi. Pytanie brzmi raczej, na ile już z nich korzystasz.

Segmentacja obecnych klientów – pod kątem reakcji, nie zakupów

Zwykle segmentujemy klientów po tym, jak i co kupują. Przed podwyżką potrzebna jest inna oś: jak zareagują na zmianę ceny. Nie ma sytuacji, w której każdy klient reaguje negatywnie – różni się skala reakcji. Parametry, które warto trzymać jako pola dodatkowe w CRM-ie:

Parametr	Co Ci mówi
NPS / poziom satysfakcji	Livespace bada go u swoich klientów co miesiąc. Sam w sobie nie wystarczy, ale bez niego działasz na wyczucie
Poziom interakcji i zgłoszenia do supportu	Uzupełnienie NPS-a: czy klient właśnie napotkał problem
Długość współpracy	Klientowi pozyskanemu kwartał temu podwyżkę zakomunikujesz zupełnie inaczej niż komuś, z kim pracujesz trzeci rok
Typ klienta i nastawienie	Czy jesteśmy jednym z dostawców, czy traktuje nas jak partnera
Branża i jej sytuacja	Branża na górce lub mocno dofinansowana przyjmie podwyżkę inaczej niż taka, która walczy z dostępnością surowców
Suma przychodów	Przy kluczowych klientach komunikacja powinna być bardziej spersonalizowana

Po co to wszystko? Żeby dobrać kanał i ton. Cztery segmenty, które zaproponował Paweł: kategoryczny przeciwnik, klient wrażliwy na cenę, ostrożny negocjator i akceptant.

Akceptant – krótsza informacja i krótszy harmonogram w zupełności wystarczą. Tu świetnie działają spersonalizowane sekwencje i kampanie mailowe.
Kategoryczny przeciwnik – dokładnie odwrotnie. Nie mailem, a przez key accounta, który zadzwoni, spotka się raz, drugi i trzeci, i wyjaśni sytuację. W przypadku klientów bardzo wrażliwych na cenę zdarza się angażować zarząd, żeby zademonstrować wagę tego klienta dla całego biznesu.

Więcej o samym mechanizmie: segmentacja klientów w CRM.

Nowi klienci to osobna decyzja

Przy nowych klientach trzeba świadomie odpowiedzieć na kilka pytań: czy nowe ceny obowiązują wszystkich, czy są segmenty, którym na razie zostawiamy niższy poziom, i jak nasze ceny wyglądają na tle konkurencji. Warto też uzupełniać te same parametry (branża, sytuacja rynkowa) już na etapie leada, bo to one przewidują, co się stanie po wysłaniu oferty.

Co monitorować po zmianie cen

Trzy wskaźniki, porównane do analogicznego okresu przed podwyżką:

Długość cyklu sprzedaży. Jeśli z 30–40 dni robi się 80, klient prawdopodobnie zaczął rozważać konkurencję – czyli zmiana cen nie objęła całego rynku. Jak nad tym pracować: jak skrócić cykl sprzedaży.
Skuteczność sprzedaży. Ile z wpadających tematów domykasz sukcesem i czy po zmianie nastąpiła dramatyczna różnica.
Średnia wartość wygranej sprzedaży. Klientów może być mniej – w niektórych branżach to nie problem. Pytanie, czy średnia wartość urosła na tyle, by marża wyszła na plus.

Który z nich jest najważniejszy, zależy od powodu podwyżki. Jeśli podnosisz ceny, bo rosną koszty surowców, pilnuj przede wszystkim skuteczności i długości cyklu. Jeśli podnosisz, żeby poprawić marżę, patrz głównie na skuteczność i średnią wartość.

Analiza przegranych: cena rzadko jest prawdziwym powodem

Najmocniejszy fragment tej części. W przykładzie z konta demo tylko 6% przegranych szans wynikało ze zbyt wysokiej ceny – czyli na proces zakupowy klienta wpływały znacznie silniejsze czynniki. Warunek, żeby taki wykres w ogóle powstał: powody przegrania wybierane z listy, a nie wpisywane z palca. W Livespace oznaczenie powodu przy przegranym temacie jest wymuszane na handlowcu.

Kiedy widzisz, że tematy przegrywasz na etapie ofertowania, wejdź w te konkretne szanse i poszukaj cechy wspólnej. Przykłady z webinaru:

Geografia. Firma produkcyjna spod Lublina przegrywa niemal wyłącznie z klientami z północno-zachodniej Polski. Może nie mamy tam reprezentacji, a może dostawy nie są tak terminowe, jak zakładaliśmy.
Poziom decyzyjności. Rozmawialiśmy z osobą, która w ogóle nie decyduje, bo decyzja zapada w centrali. Rekomendacja nie brzmi „obniż cenę“ ani „daj większy rabat“, a „dotrzyj do osób, które mają wpływ na proces zakupowy“.
Produkt. Jeśli 52% przegranych tematów skupia się wokół jednej pozycji – jak w pokazanym przykładzie agencji z identyfikacją wizualną – problemem może być sama oferta, a nie cennik.

O tym, jak taką analizę ułożyć u siebie: raportowanie w CRM i raporty własne.

Jak wybrać kandydatów do podwyżki

Klienci

Ci, u których istnieją bariery wyjścia lub wysokie koszty zmiany dostawcy. Najbardziej niedoceniana charakterystyka. Kupiec będzie Cię przekonywał, że jutro zmieni dostawcę – ale gdy policzysz, co faktycznie musiałby zrobić, obraz nie jest już taki różowy. To dotyczy również dużych sieci i tzw. bully clients.
Ci, którym dajesz wartość niedostępną u konkurencji – unikalne funkcjonalności, wiedzę, wsparcie.
Klienci mało rentowni.
Klienci z segmentów, w których jest mniej konkurencji. Warto zrobić segmentację pod kątem tego, ilu konkurentów walczy o który segment. Bywa, że o najmniejszych klientów konkurencja w ogóle się nie bije.

Produkty

Z dłuższym pozostałym cyklem życia. Jeśli produkt niedługo schodzi, lepiej wdrożyć podwyżkę na następcy.
Z unikalnymi funkcjonalnościami i cechami.
Mało rentowne – o ile niska rentowność wynika z samego produktu, a nie z tego, komu go sprzedajemy.
Kategorie, w których konkurencja nie działa albo działa słabo.

Komunikacja: pięć elementów listu o podwyżce

Wiele firm B2B komunikuje podwyżkę listem przewodnim. Grzegorz pokazał, co taki list musi zawierać – i że dokładnie tę strukturę stosują też firmy z rynku konsumenckiego.

Od kiedy i o ile. Na samej górze, bez owijania.
Argumentacja. Dlaczego robimy podwyżkę: wzrost kosztów energii, surowców, transportu, inwestycje w rozwój oferty.
Podkreślenie przewag. Fachowcy, jakość obsługi, szybkość reakcji, innowacje w portfelu – to wiesz najlepiej sam. A jeśli Twoją przewagą są niskie ceny, powiedz to wprost: robimy podwyżkę, ale i tak zostajemy najtańsi.
Mechanizm złagodzenia podwyżki. Grzegorz nazywa to „krokodylimi łzami“: podnosisz o sto złotych i oddajesz grosze – przedpłata za rok w nieco lepszej cenie (ale wciąż wyższej niż wcześniej), rabat za większy zakup, dodatkowa usługa. Kosztuje niewiele, a działa.
Gdzie się skontaktować i gdzie znaleźć więcej informacji. Ze wskazaniem konkretnej osoby, nie ogólnego adresu.

Przykład, który prowadzący rozłożyli na czynniki: list Amazona o podwyżce Prime. Cena i data na górze, w jednym akapicie argumentacja razem z podkreśleniem przewag (Lord of the Rings, John Wick, Grand Tour), mechanizm złagodzenia w postaci płatności za 12 miesięcy z góry i na końcu jasna informacja, jak podjąć kontakt. Rynek konsumencki, ale wszystkie pięć elementów przenosi się na B2B jeden do jednego.

Uczestnicy dostali gotowy szablon takiego listu w wersji B2B – do podmiany na własne argumenty. Jeśli szukasz materiałów tego typu, zajrzyj do darmowych materiałów Livespace.

Harmonogram: pięć dat, o których trzeba zdecydować

Czy dajemy klientom czas na reakcję. Jeśli kontrakt mówi o miesięcznym wyprzedzeniu, a Ty komunikujesz dwa miesiące wcześniej, pośrednio sygnalizujesz gotowość do dyskusji. Może o to Ci chodzi – ale to musi być decyzja, nie przypadek.
Kiedy przyjmujesz ostatnie zamówienie po obecnej cenie. Czy zamówienie rzucone na taśmę 31 grudnia realizujesz jeszcze po starej cenie, czy już po nowej.
Czy ograniczasz dostępność w tygodniach przed podwyżką. Klienci zmotywowani nadchodzącą zmianą kupują masowo zapasy po starej cenie. Warto zostawić sobie coś, co sprzedasz już po podwyżce.
Jaki jest deadline porozumienia, jeśli negocjujesz. Ulubiona taktyka klientów to przeciąganie: siadamy do stołu, a w międzyczasie kupiec choruje albo jedzie na wakacje. Ustaw to jasno: od 1 stycznia zamówienia idą po nowej cenie, a jeśli dogadamy się 15 stycznia czy 1 lutego, wtedy wchodzą ceny wynegocjowane indywidualnie. Inaczej czas zaczyna pracować dla klienta.
Kiedy pierwsza analiza efektów i po czym oceniasz. Wolumen, przychód, zysk, liczba klientów, konwersja – wybierz KPI zanim zaczniesz i zastanów się, kiedy będzie dość danych, żeby cokolwiek z nich wyczytać.

Osobna uwaga o negocjacjach z twardymi klientami: klasyczna taktyka to zasypanie Cię zapytaniami. „Pokażcie dane o cenach surowców, kosztach pracy i transportu, najlepiej za ostatnie pięć lat.“ Wygenerowanie tego zajmuje tydzień albo dwa, a czas gra na korzyść kupca. Odpowiedź, którą podpowiada Grzegorz: zrobiliśmy analizę, jesteśmy pewni, że podwyżka jest potrzebna, a patrzenie pięć lat wstecz nie zmieni naszej decyzji.

Q&A: najciekawsze pytania uczestników

Boję się, że klient odejdzie albo zacznie mnie szantażować

Najczęściej, jak zauważył Grzegorz, obawa tkwi w naszej głowie, a nie w rzeczywistości. Małe i średnie firmy B2B zwykle są w negocjacjach miękkich, a wydaje im się, że są w twardych. Siadasz do rozmowy, mówisz „pracujemy razem dziesięć lat, pewne rzeczy musimy zmienić“ – i wielu klientów po prostu to rozumie.

Jeśli szantaż jest realny, trzeba jasno stawiać granice i wracać do tego samego komunikatu: podwyżka wchodzi, z takich powodów, a oto co nas łączy w tym biznesie. A gdy ktoś od razu wytacza działo, warto odpowiedzieć symetrycznie – na analityczne żądania analityką – i pogodzić się z tym, że taki klient może odejść.

Tomek dorzucił zasadę, którą usłyszał od doświadczonej kupczyni: always reject the first price. Odrzucanie pierwszej ceny to element pracy kupca, którego się uczy. Nie bierz tego personalnie – potraktuj jako proces. Więcej o samym mechanizmie: jak radzić sobie z obiekcjami klientów.

Klient ma już bardzo dobrą cenę, a i tak chce taniej

Odpowiedź Tomka: nie tnij ceny, tnij zakres oferty. Dobrze, szybko, tanio – dwie z tych trzech rzeczy można mieć naraz, wszystkich trzech nie. Więc: chcesz taniej? Porozmawiajmy o wydłużeniu czasu dostawy z dwóch dni do czterech. Chcesz taniej? To zamawiaj nie w workach po 10 kg, a całymi paletami. Szukasz rzeczy, z których klient może zrezygnować i które jednocześnie obniżają Twoje koszty – wtedy obie strony wychodzą na swoje.

Ceny części portfolio spadają. Obniżać czy trzymać?

Jeśli masz dobre uzasadnienie podwyżki na całym portfelu, podnoś na całym portfelu. Jest jednak wyjątek, który Grzegorz pokazał na przykładzie producentów żywności w czasie największej inflacji: niewielkie obniżki na najtańszym punkcie cenowym, żeby utrzymać wykorzystanie mocy produkcyjnych, przy jednoczesnych największych podwyżkach w środku i na górze portfela. Wykorzystanie mocy jest samo w sobie istotnym elementem kosztowym.

Podwyżka na produktach, które rotują najlepiej?

Na najlepiej rotujących produktach elastyczność cenowa jest największa i małe zmiany dają duże wahnięcia. Dlatego zwykle przyjmuje się tam bardziej konserwatywne założenia podwyżkowe, a odważniej podchodzi do pozycji rotujących słabiej.

Jak wyjść z wojny cenowej?

Trudno, bo nie bez powodu się w niej znaleźliśmy. Ale jedna rzecz działa i jest legalna: publiczna komunikacja z rynkiem. Nie telefon do konkurenta i nie ustalenia w pokoju hotelowym – to zmowa cenowa. Chodzi o komunikat wysłany szeroko: wojna cenowa doszła do punktu, w którym tracimy rentowność i nie jesteśmy w stanie utrzymać jakości, więc od kolejnego kwartału zaczynamy stopniowo podnosić ceny. Rozsądna konkurencja to przeczyta i część złapie haczyk. Jeśli w prasie zaczynają pojawiać się podobne głosy z branży, to sygnał, że rynek jest gotowy wyjść.

Tomek i Grzegorz podali przykład Pepsi, które w raportach dla inwestorów komunikowało takie rzeczy wprost – raz sygnalizując mniejszą akceptację podwyżek, a raz delikatnie sugerując, że konsumenci są gotowi zapłacić trochę więcej.

Czy nie lepiej zmienić klientów na wyżej płacących, niż szarpać się z podwyżkami?

Odpowiedź Tomka: jedno nie wyklucza drugiego. W B2B pozyskanie nowego klienta jest znacznie droższe niż utrzymanie obecnego, więc budowanie biznesu wyłącznie na nowych kontach jest bardzo trudne. Pozyskuj nowych klientów na wyższych cenach – dwa razy tak – ale do obecnych też wracaj i podnoś im ceny, choćby o mniej.

Jak rozmawiać w branży, gdzie dostawca ma co roku obniżać cenę?

Pytanie dotyczyło automotive. Tomek opowiedział case, który poznał na konferencji pricingowej: BASF i lakiery przemysłowe. Zamiast sprzedawać producentom samochodów lakier na hektolitry – czyli wolumen, który zawsze można kupić taniej u kogoś innego – zaczęli rozliczać się za dobrze pomalowane samochody. Do tego dostawili u klientów na produkcji własnych ludzi od kontroli jakości. Wyszło win-win, bo klientowi tak naprawdę zależy na dobrze pomalowanym samochodzie, a nie na litrach.

Nazwa tego podejścia to outcome based pricing – ceny oparte na wyniku, z natury podobne do success fee, ale nie to samo. Przez podobną transformację przechodzi dziś wiele branż, m.in. ochrona zdrowia. To najlepszy sposób, by uciec od konkurowania ceną – pod warunkiem, że naprawdę rozumiesz, co jest wartością dla klienta. O psychologicznej stronie tego zagadnienia pisaliśmy w tekście o wpływie kontekstu cenowego na decyzje zakupowe.

Kluczowe wnioski z webinaru

Są cztery powody podwyżki: rosną koszty, rośnie wartość, musimy i możemy – a większość firm korzysta tylko z pierwszych trzech.
Idealny moment nie istnieje – ale są momenty wyraźnie gorsze (klient w dołku, reklamacje, nasze niedowiezione wskaźniki) i wyraźnie lepsze (po udanej górce, całkowicie poza sezonem, po serii bezbłędnie dowiezionych miesięcy).
Wzrost intensywności kontaktu ze strony klienta to sygnał ostrzegawczy – zwykle znaczy, że sam chce coś zmienić. Zły moment na komunikat o cenie.
Bez celu podwyżka nie przynosi efektu – decyduj z góry, czy mierzysz ją na przychodzie, czy na zysku, i jakiej wartości oczekujesz.
Komunikuj podwyżkę jako fakt, nie jako propozycję – nawet jeśli jesteś gotowy na negocjacje, nie sygnalizuj, że jest miejsce na wywinięcie się.
Segmentuj klientów pod kątem reakcji na cenę, nie tylko pod kątem zakupów – akceptantowi wystarczy sekwencja mailowa, do kategorycznego przeciwnika trzeba wysłać człowieka.
Cena rzadko jest prawdziwym powodem przegrania – w pokazanym przykładzie tylko 6%. Szukaj cech wspólnych: regionu, poziomu decyzyjności rozmówcy, konkretnego produktu.
Podnoś tam, gdzie klient ma wysokie koszty zmiany dostawcy – także u tych, którzy najgłośniej straszą odejściem.
List o podwyżce ma pięć elementów – od kiedy i o ile, argumentacja, przewagi, mechanizm złagodzenia i kontakt. Amazon robi to dokładnie tak samo.
Zaplanuj deadline negocjacji – bez niego czas zaczyna pracować dla kupca, a przeciąganie rozmów to jego najprostsza taktyka.
Nie odwracaj podwyżek – punktowe korekty tak, szeroki odwrót zamyka Ci drogę do kolejnej zmiany cen.
Tnij zakres oferty, nie cenę – dłuższa dostawa, większe opakowania, mniejszy zakres usługi. Klient dostaje taniej, Ty nie tracisz marży.

Chcesz oprzeć decyzje cenowe na danych, a nie na intuicji?

Zobacz, jak Livespace pokazuje, którzy klienci są rentowni, co naprawdę stoi za przegranymi tematami i jak zmienia się skuteczność sprzedaży po zmianie cen.

Umów prezentację

Podsumowanie webinaru: jak podnieść ceny w B2B i nie stracić klientów