Dlaczego handlowcy nie chcą CRM-a

Zapytaliśmy uczestników webinaru, jak wygląda u nich korzystanie z CRM-u. 52% odpowiedziało: „korzystają, ale raczej z obowiązku“. Chętnie i ze zrozumieniem wartości – 4%. Ta jedna ankieta ustawiła cały webinar: problemem prawie nigdy nie jest samo narzędzie, tylko wszystko, co je otacza.

Rozmawiali Paweł Kobusiński, CEO GetSales, który z zespołem wdraża CRM-y i porządkuje sprzedaż w firmach B2B, oraz Bartosz Michałowski, Head of Sales Livespace. To trzecia część cyklu Letni Przegląd Sprzedaży – wcześniejsze odcinki znajdziesz w podsumowaniach 7 pytań szefa sprzedaży po półroczu i trudne rozmowy o wynikach sprzedażowych.

Dlaczego handlowcy nie chcą wypełniać CRM-u

Bo nie widzą, żeby wysiłek wkładany w uzupełnianie danych przekładał się na cokolwiek – ani na ich prowizję, ani na organizację, ani na klienta. Reszta przyczyn to warianty tej jednej.

Proces w CRM nie odpowiada temu, jak klient kupuje

Bartosz Michałowski zaczął od diagnozy, która wraca w całym webinarze: wdrożenie CRM-u rzadko zaczyna się od zmapowania procesu zakupowego klienta. A klient ma swoją sekwencję – najpierw ustala budżet i termin, potem minimalne parametry rozwiązania, potem zawęża koszyk oferentów według własnych kryteriów.

Jeśli tego nie ma na papierze, handlowiec nie wie, co ma zrobić na każdym z tych etapów, żeby być pomocnym. A jeśli wie – że klient w tej branży zawsze prosi o referencje – to ma teczkę gotową, zanim padnie pytanie.

Paweł Kobusiński ujął to mocniej: procesu sprzedaży nie ma w przyrodzie. Jest tylko proces zakupowy, bo to klient wydaje pieniądze i to on decyduje, jak to zrobi. Nasz proces w CRM ma się do tego dopasować, nie odwrotnie. Typowy błąd wdrożenia to system, który wymusza odklikanie notatki na etapie, na którym handlowiec fizycznie nie ma jeszcze tej informacji od klienta.

Zespół nie wie, kto korzysta z tych danych

Druga rzecz, którą łatwo naprawić: handlowcy często nie mają pojęcia, że z ich danych żyje pół firmy. Marketing dobiera kanały, finanse robią prognozy, zarząd rozmawia z inwestorami i planuje zapotrzebowanie na kapitał. Bez tej wiedzy zostaje samo poczucie: „straciłem w tym tygodniu trzy godziny, a w tym czasie mógłbym domknąć jednego klienta więcej“.

Czasem nie korzystają całkiem świadomie

Bywa też odwrotnie: handlowcy dokładnie wiedzą, do czego służą te dane – i właśnie dlatego ich nie wprowadzają, bo dane pokazywałyby za dużo.

Diagnoza: od czego zacząć

Od rozmowy i obserwacji, nie od instrukcji obsługi. Jeśli szanse sprzedaży wiszą w lejku za długo, pierwszym krokiem jest sprawdzenie, jak zespół faktycznie sprzedaje: co robi, z kim rozmawia, co wysyła między spotkaniami, czego oczekuje od narzędzia.

Paweł nazwał to zejściem do okopów i to jest, jak podkreślał, krok zerowy – bez niego nie da się ocenić, czy CRM w obecnej formie ma jeszcze sens, czy potrzebne jest re-wdrożenie od zera.

Przy tej okazji padło zdanie, które warto powiesić nad biurkiem: jeśli handlowiec pyta szefa, czy ma wypełniać CRM, czy sprzedawać, to jest najgorsza możliwa sytuacja w sprzedaży. Bo znaczy, że system stał się przeszkodą w sprzedawaniu.

Dlaczego czasem lepiej sprawdza się ktoś z zewnątrz

Wewnątrz organizacji wszyscy mają klapki na oczach – Paweł przyznał to również o sobie po sześciu latach prowadzenia firmy. Nowa osoba w zespole po dwóch dniach pyta „a czemu wy to tak robicie?“ i zwykle ma rację. Konsultant, który widział kilkaset wdrożeń, robi to samo szybciej.

Jest jeszcze jedna rzecz, którą Paweł powtarza klientom: CRM trzeba sprzedać dwa razy – raz zarządowi, drugi raz, i to jest ten ważniejszy raz, zespołowi handlowemu.

Obiekcja 1: „ktoś mi podbierze leada“

To pytanie padło od uczestnika i wywołało najdłuższą dyskusję. Odpowiedź obu prelegentów była zgodna: jeśli handlowcy podbierają sobie tematy, problem nie jest w CRM-ie, tylko w kulturze zespołu.

Co z tym zrobić:

Ustal jasne zasady przydzielania leadów – rotacja po kolei, podział dniami lub tygodniami. Nigdy nie będzie idealnie po równo w danym dniu, ale w skali miesięcy wychodzi średnia.
Zdejmij tę decyzję z ludzi. W Livespace rozdziela je bot – z automatem nikt nie dyskutuje, a jeśli widać anomalię, siadamy i poprawiamy zasady.
Zróżnicuj cele między rynkami. Klasyczny przykład Pawła: znajdźcie firmę, w której Śląsk nie robi dobrej sprzedaży – wychodzisz z jednego zakładu produkcyjnego, masz pięć kolejnych ulicę dalej. Ten sam target dla Śląska i dla Mazur to gotowe poczucie niesprawiedliwości.

I rzecz kluczowa: CRM działa tu na korzyść handlowca, nie przeciwko niemu. Jeśli w systemie jest przypisany opiekun i pełna historia kontaktu, urwanie tej historii albo podmiana opiekuna są natychmiast widoczne, a przy rozliczeniu prowizji kłamstwo ma bardzo krótkie nogi. W Livespace można dodatkowo ukryć swoje kontakty tak, żeby widział je tylko przełożony – to plaster na branże z szybką rotacją zespołu, ale nie lekarstwo na kulturę organizacyjną.

Obiekcja 2: „dane w CRM-ie i tak są nieprawdziwe“

Uczestnik napisał wprost, że część wpisów jest deklaratywna i robiona „pod ochronę swojego miejsca pracy“. Odpowiedź: to zwykle skutek źle ustawionych KPI, a nie nieuczciwości zespołu.

Paweł opisał mechanizm: handlowiec ma zrobić 20 spotkań w tygodniu, bo ktoś kiedyś tak usłyszał. Ani on nie rozumie, po co, ani szef nie umie uzasadnić, czemu 20, a nie 15 albo 50. Efekt jest przewidywalny – zaczyna się gra w nabijanie licznika. Jak skomentował to jeden z uczestników: wyśrubowane KPI na liczbę telefonów skutkowały fejkowaniem rozmów („nie może teraz rozmawiać, prosi o telefon jutro“).

Jak to wykrywać, skoro ręczna weryfikacja każdego kontaktu jest nierealna:

Patrz na konwersję etapową, nie na liczbę aktywności. Jeśli ktoś wykonuje tyle samo telefonów co reszta, a jego skuteczność przejścia na kolejny etap jest dwa razy niższa, to albo brakuje mu szkolenia, albo część tych telefonów nie istnieje. Jedno i drugie warto wiedzieć.
Wykorzystaj integracje. Livespace spięty z centralą Ringostat dostaje opis rozmowy przygotowany przez AI – łącznie z nastrojem obu stron. Wtedy notatka „klient nie mógł rozmawiać“ konfrontuje się z tym, co faktycznie padło.
Zajrzyj pod maskę systemu premiowego. Jeśli masz wrażenie, że fałszuje cały zespół, problem jest na poziomie KPI i programu motywacyjnego – i tu zwykle przydaje się spojrzenie z zewnątrz.

Obiekcja 3: „CRM to narzędzie kontroli“

Najczęściej to nie jest opór wobec kontroli, tylko brak zrozumienia celowości. Bartosz sprowadził to do biologii: mózg nie znosi marnowania energii na rzeczy, z których nie widzi korzyści – gdyby było inaczej, wyginęlibyśmy jako gatunek. Jeśli ktoś czegoś nie robi, prawdopodobnie uznał to za bezsensowne.

Stąd dwa pytania do zadania sobie przed rozmową z zespołem: czy nie żądam za dużo i czy oni rozumieją, dlaczego tego żądam.

Różnica jest w uzasadnieniu. Zamiast „ma być 20 spotkań“ – „chcę porównać te 20 spotkań i konwersję z nich rok do roku, bo być może rynek się zmienił, klienci ostrożniej wydają, a wtedy to my musimy zmienić coś w marketingu albo w produkcie“. To przenosi rozmowę z obwiniania handlowca na wspólne szukanie przyczyny.

Bartosz dorzucił obrazek, który dobrze oddaje złą wersję tej relacji: wioślarze na galerze, biczowani, żeby wiosłowali szybciej, bez wiedzy, dokąd płyną. Jeśli zespół ma za sobą takie doświadczenia z poprzednich firm, odbudowa zaufania zajmie czas.

Szef musi korzystać z CRM-u pierwszy

Najbardziej praktyczna rada z tej części należy do Pawła. Jeśli CRM jest wdrożony, ale:

na cotygodniowym spotkaniu handlowcy opowiadają o swoich tematach bez pokazywania pipeline’u,
a obok systemu dalej krążą Excele i tabelki do ręcznego wypełniania,

to zespół dostaje jasny sygnał, że CRM jest po to, żeby sobie był. Odwrotnie: jeśli szef co tydzień przechodzi z zespołem przez lejek i mówi „tutaj spadła nam konwersja, co z tym robimy“, nie wypełniać systemu zwyczajnie nie opłaca się samemu handlowcowi.

Obiekcja 4: „CRM usztywnia proces“

Bartosz odwrócił pytanie: a czy usztywnienie procesu to na pewno coś złego?

Odpowiedź daje statystyka. Jeśli po przepuszczeniu przez system stu czy dwustu tematów widać, że handlowcy, którzy po wysłaniu oferty od razu umawiają rozmowę i przechodzą przez nią z klientem punkt po punkcie, wygrywają częściej – to usztywnijmy ten krok. Jeśli dane pokazują, że spotkanie online i offline dają tę samą szansę wygranej, to nie ma po co wysyłać handlowca w trasę na pół dnia z kosztem paliwa.

Elastyczność ma wynikać z wiedzy, co pomaga, a co nie – a nie z przywiązania do własnego schematu. W praktyce oznacza to podział na działania obligatoryjne (np. „nie odpuszczaj tematu wcześniej niż po czterech follow-upach, bo dopiero wtedy rośnie konwersja“) i pola, gdzie handlowiec decyduje sam – choćby kanał kontaktu.

Sztywny proces ma jeszcze jedną zaletę, o której mówił Paweł: jeśli każdy z trzech handlowców sprzedaje inaczej, nie da się powiedzieć, który etap poprawić. Wspólna ścieżka to warunek jakiejkolwiek analizy. A dla samego handlowca powtarzalny, poprawiany na bieżąco proces z gotowymi szablonami maili jest po prostu łatwiejszy – prościej mu zrobić wynik.

Czy jednoosobowy dział sprzedaży potrzebuje CRM-a?

Pytanie od uczestnika, odpowiedź Bartosza: liczba osób nie ma znaczenia, znaczenie ma liczba tematów. Przy trzech szansach miesięcznie da się to ogarnąć w głowie. Przy kilkunastu – już nie.

Sam prowadził sprzedaż w małym startupie i uruchomił CRM dla siebie, bo przy dwustu inwestorach do skontaktowania nie sposób pamiętać, kto jest umówiony na czwartek, a komu trzeba jeszcze przygotować materiały. Spróbujcie zbudować w Excelu tabelę, która pokaże 200 firm, historię ustaleń z każdego spotkania i to, co jeszcze macie do zrobienia, na osi czasu.

Paweł dorzucił argument, który działa dopiero po latach: dane historyczne. GetSales ma CRM od czasów dwuosobowej firmy, więc dziś sprawdzając, czy w wakacje spada liczba leadów i z których źródeł, porównuje sześć kolejnych lat. Ma też pełną historię kontaktu z klientami, których przegrał pięć lat temu. Właściciel, który sam sprzedawał na CRM-ie, ma potem co przekazać pierwszemu zatrudnionemu handlowcowi.

Kluczowe wnioski z webinaru

Ponad połowa zespołów używa CRM-u z obowiązku – to punkt wyjścia, nie wyjątek.
We wdrożeniu CRM-u nie chodzi o CRM – decyduje proces, KPI, premie i to, kto z tych danych korzysta.
Proces sprzedaży ma odwzorowywać proces zakupowy klienta, a nie odwrotnie.
Powiedz zespołowi, kto korzysta z ich danych – marketing, finanse, zarząd. Bez tego zostaje samo poczucie straconego czasu.
Jeśli handlowiec pyta, czy ma wypełniać CRM, czy sprzedawać – system jest źle ustawiony.
Zejdź do okopów – zanim ocenisz zespół, zobacz, jak naprawdę sprzedaje.
CRM trzeba sprzedać dwa razy – zarządowi i zespołowi.
Podbieranie leadów to problem kultury, nie narzędzia – ale jasne zasady przydziału i przypisany opiekun zdejmują pole do nadużyć.
Różne rynki, różne cele – ten sam target dla Śląska i Mazur generuje poczucie niesprawiedliwości.
Fejkowane dane to skutek KPI oderwanych od wyniku – szukaj przyczyny w systemie premiowym, nie w ludziach.
Konwersja etapowa wykrywa więcej niż ręczny audyt kontaktów – a integracja z centralą dokłada obiektywny opis rozmowy.
Opór to najczęściej brak zrozumienia celowości – wyjaśnij, po co Ci te dane i co z nimi zrobisz.
Szef, który nie pracuje na CRM-ie, nie przekona zespołu – zwłaszcza gdy obok krążą Excele do ręcznego wypełniania.
Usztywniaj to, co statystycznie podnosi szansę wygranej, resztę zostaw handlowcowi.
Jednoosobowy dział sprzedaży też potrzebuje CRM-u – jeśli tematów jest kilkanaście, a nie trzy.

Chcesz sprawdzić, czy Twój CRM da się uratować?

Umów konsultację – porozmawiamy o tym, jak wygląda Twój proces sprzedaży, dlaczego zespół nie korzysta z systemu i co da się z tym zrobić bez wdrażania wszystkiego od zera.

Umów prezentację

Zobacz też, jak w Livespace wygląda proces sprzedaży i raporty własne. Pozostałe nagrania znajdziesz w bibliotece webinarów.

Dlaczego Twoi handlowcy nie chcą CRM-a – i jak temu zaradzić