Podsumowanie webinaru: 7 pytań, które szef sprzedaży musi sobie zadać po 1. półroczu

Połowa roku to ostatni moment, w którym zmiana kursu jeszcze zdąży zadziałać. W lipcu masz jeszcze przestrzeń, żeby skorygować strategię – w październiku zostaje już tylko liczenie strat. Sprzedaż nie ma wakacji, a dwumiesięczna przerwa w myśleniu o planie kosztuje dokładnie tyle, ile drugie półrocze.

Tym założeniem Livespace wspólnie z Laba Polska otworzył cykl Letni przegląd sprzedaży. Pierwszy webinar poprowadzili Marcin Stańczak, współzałożyciel i CRO Livespace, oraz Dominik Cyran, Head of B2B w Laba Polska. Każdy z innej perspektywy: Marcin – strategicznej i zarządczej, Dominik – operacyjnej, z fotela szefa sprzedaży, który musi te wnioski przekuć w rozmowy z zespołem. Nagranie znajdziesz poniżej, a pozostałe webinary Livespace – w naszej bibliotece nagrań.

Pytanie 1: Czy zrealizowaliśmy target – i co ta odpowiedź właściwie znaczy?

Sama liczba nie mówi jeszcze nic. Ankieta wśród uczestników webinaru rozłożyła się niemal równo: 27% zrealizowało półroczny target, 36% nie zrealizowało, ale jest blisko, 20% jest daleko od planu, a 19% nie wyznacza targetów w ogóle. Cztery zupełnie różne sytuacje – i cztery różne pierwsze kroki.

Plan niedowieziony: najpierw odpowiedzialność, potem analiza

Dominik zaczyna od rzeczy nieprzyjemnej, ale koniecznej: wzięcia odpowiedzialności za całość.

Jeżeli zespół robi plan, to robi go zespół. A jeżeli go nie robi – to nie robi go szef sprzedaży.

– Dominik Cyran, Laba Polska

Potem zaczyna się praca na dwóch torach, po połowie. 50% to liczby, przeanalizowane w skupieniu i pojedynkę: liczba leadów, liczba szans potrzebnych do dowiezienia targetu, konwersje na poszczególnych etapach – i porównanie tego, co założyliśmy, z tym, co faktycznie się stało. Jeśli plan w ogóle nie miał pokrycia z rzeczywistością, to pierwszy wniosek dotyczy nie zespołu, a sposobu planowania.

Kluczowe pytanie w tej analizie: czy niedowiezienie rozkłada się równomiernie na cały zespół, czy dotyczy pojedynczych osób? Jeśli nie dowiózł nikt, to sygnał, że zawiodły założenia albo strategia – i że handlowcy po prostu nie mieli narzędzi ani zasobów, żeby wygrać. To nie jest wtedy w żadnym stopniu ich wina.

Drugie 50% to rozmowa – z każdym członkiem zespołu osobno. Nie po to, żeby rozliczać, ale żeby sprawdzić, czy ludzie są w ogóle świadomi, co poszło nie tak, czy mają na to pomysł, czy może są zagubieni. Warto przy tym porównać lejki i metody osób, które plan dowiozły, z tymi, które go nie dowiozły.

Dopiero mając oba obrazy, można nazwać przyczynę: za mało szans, za niska średnia wartość transakcji, błędy gubiące leady w procesie – czy po prostu duże deale korporacyjne, które przesunęły się w czasie i wpadną w drugim półroczu. To ostatnie nie jest stratą, tylko przesunięciem.

Gdy targetu nie ma wcale

Prawie co piąty uczestnik przyznał, że nie wyznacza planów sprzedażowych. Marcin nie owija w bawełnę: to nie jest dobry pomysł – ale rozumie, skąd się bierze. Zwykle nie z lenistwa, a z braku punktu zaczepienia: nie wiemy, jak planować, więc temat omijamy.

Trudno ocenić, czy jesteśmy tam, gdzie chcieliśmy być, skoro nie wiemy, gdzie chcieliśmy być.

– Marcin Stańczak, Livespace

Jego rekomendacja jest wyjątkowo niska progowo: założyć cokolwiek. Najprościej spojrzeć na dane historyczne – jak było kwartał, pół roku, rok temu – i przyjąć liczbę opartą na tym, wyczuciu i zdrowym rozsądku. Może być na początek liczbą wewnętrzną, znaną tylko zespołowi zarządczemu, jeśli rozliczanie handlowców z planu, którego nie umiecie jeszcze dobrze ułożyć, byłoby dla wszystkich niekomfortowe.

Po jednym–dwóch kwartałach zobaczycie rozjazd i będziecie wiedzieć, czy przesadziliście, czy założyliście za mało. Wtedy rozmowa o targecie z zespołem przestaje być straszna, bo wiecie, z czego on wynika. Więcej o samym wyznaczaniu celów: jak wyznaczać cele szefowi sprzedaży.

140% planu to nie zawsze sukces – wybierz model i trzymaj się go

Odwrotna sytuacja jest równie ciekawa. Czy 140% realizacji znaczy, że macie genialny zespół, czy że plan był zbyt mało ambitny? Marcin: to zależy – i właśnie dlatego trzeba świadomie wybrać model.

Model targetu	Co znaczy realizacja	Ryzyko
Target = cel minimum	Poniżej 100% to sygnał, że coś poszło naprawdę źle. Brak realizacji jest nieakceptowalny.	Plan bywa zaniżany, żeby był bezpieczny.
Target aspiracyjny (typu OKR)	70% to już dobry wynik, 100% to powód do otwierania szampana.	Bez progów premiowych motywacja pada po trzech tygodniach kwartału.

Oba modele mają plusy i minusy. Katastrofa zaczyna się wtedy, gdy różne osoby w organizacji rozumieją target inaczej – gdy dla szefa sprzedaży 80% to „no, zawsze robimy 80%, chyba spoko“, a dla zarządu oczekiwaniem było co najmniej 110%, bo „te targety i tak nie były ambitne“.

Do tego dochodzi spójność z systemem prowizyjnym. Jeśli ustawiacie plan prawie nierealny, a premię wypłacacie dopiero po jego przekroczeniu, budujecie model, w którym premia nie działa:

Zwykle po trzech tygodniach kwartału już wiem, czy jestem na dobrej drodze. Jeżeli nie jestem – to się nie uda. Koniec. Moja motywacja równa się zero.

– Marcin Stańczak, Livespace

Przy planie aspiracyjnym progi premiowe od 70, 80, 90 i 100% realizacji naprawiają ten problem. Warunek: jeden model, konsekwentnie w całej organizacji, skorelowany z systemem premiowym.

Pytanie 2: Które kanały naprawdę dowożą leady?

Odpowiedź na to pytanie decyduje o tym, gdzie w drugim półroczu wkładacie czas i pieniądze. Źródeł jest zwykle mnóstwo: cold mailing, cold calling, eventy branżowe, płatny ruch z Google i LinkedIna, polecenia, partnerzy. Dominik radzi analizować każdą grupę osobno – bo inaczej obraz wyników handlowców będzie zaburzony.

Prosty przykład: jeden handlowiec pracował głównie na leadach z inboundu, czyli takich, które same wypełniły formularz kontaktowy, a drugi opierał się wyłącznie na cold callach. Porównywanie ich jedną miarą nie ma sensu.

Ilość to połowa obrazu – licz konwersję i wartość

Marcin pokazał na webinarze trzy ujęcia tych samych danych w Livespace:

1. Rozkład źródeł leadów – wykres kołowy albo tabela: które kanały w ogóle dostarczają tematy.
2. Konwersja per kanał – bo kanał, w który wkładacie 500 tys. miesięcznie, naturalnie przyniesie więcej niż ten za 50 tys. Ciekawe jest to, gdzie łatwiej przekuć temat na klienta. W pokazanym przykładzie outbound telefoniczny miał dwukrotnie wyższą skuteczność konwersji niż leady z webinarów.
3. Liczba tematów vs wartość tematów – i to nie zawsze idzie w parze. Są kanały, które przynoszą dużo tematów, ale mało pieniędzy, i takie, które dają mniej szans, ale znacznie bardziej kalorycznych.

Wnioski są od razu operacyjne. Jeśli świetnie działają eventy – zaplanujcie je z góry na drugie półrocze. Jeśli przez całe pół roku żaden klient z danego kanału nie dotarł nawet do późnego etapu, to prawdopodobnie przepalanie czasu handlowców. A jeśli leady z Google konwertują trzy razy lepiej niż z LinkedIna, to gotowy argument w rozmowie z marketingiem o przesunięciu budżetu.

Warto zrobić to na dwóch poziomach: całej firmy i pojedynczych handlowców. Może się okazać, że jakiś kanał jest żyłą złota i warto przerzucić na niego większość mocy przerobowych.

Skąd wiadomo, z jakiego źródła jest lead

To pytanie padło z czatu i sprowadza się do dyscypliny tagowania. W Livespace źródło pochodzenia jest jedną z informacji zbieranych przy tworzeniu każdej nowej szansy – w praktyce około dziewięciu grubych kategorii, podzielonych na leady inboundowe, outboundowe i partnerskie, z podkategoriami w inboundzie.

Duża część tego może działać automatycznie: jeśli strona jest spięta z CRM-em przez integrację (np. Make czy Zapier), można od razu ustawić „strona internetowa“ jako źródło – i wiadomo, że to lead inboundowy. Przy prospectingu źródło wskazuje się na etapie tworzenia listy: baza zewnętrzna, social selling z LinkedIna, event. Potem wystarczy obserwować, jak te źródła rozkładają się na nowe i wygrane szanse.

Pytanie 3: Gdzie w procesie gubimy szanse?

Etap, na którym najczęściej odpadają szanse, wskazuje, co dokładnie naprawić. Żeby to zobaczyć, potrzebujecie dwóch rzeczy: procesu sprzedaży i narzędzia, które mierzy aktywności na jego etapach. Ankieta z webinaru pokazała, że to wciąż wąskie gardło – prawie połowa uczestników miała CRM, który nie spełnia swoich funkcji, a ponad jedna czwarta nie miała go wcale.

Etap, na którym odpadają szanse, mówi, co naprawić

Dominik czyta to wprost z dashboardów, znów na dwóch poziomach: całej firmy i poszczególnych handlowców.

Gdzie odpadają szanse	Co to prawdopodobnie znaczy	Co z tym zrobić
Ofertowanie	Handlowcy nie potrafią przedstawić korzyści, nie czują się z tym komfortowo albo nie mają materiałów.	Szkolenie z argumentacji wartości, przygotowanie materiałów sprzedażowych.
Finalizacja	Klient ma potrzebę i przeszedł cały proces zakupowy, a mimo to odpada. Szans na tym etapie jest mało.	Przejrzeć każdą szansę indywidualnie – to najdroższe straty w lejku.
Kwalifikacja / kompletowanie danych	Sposób pozyskiwania leadów jest zbyt szeroki – do lejka wpadają firmy bez potrzeby i bez szans zostania klientem.	Zawęzić kryteria pozyskiwania, dopracować ICP.

Z takiej analizy wychodzą hipotezy, które potem można sprawdzać – i konkretne akcje: szkolenia, zmiany w materiałach, zmiana strategii. Warto też przygotowywać się w ten sposób do spotkań 1:1: przejrzeć skuteczność handlowca na poszczególnych etapach i na tej podstawie zadać pytania, które realnie pomogą podnieść konwersję. Podpowiedzi, co i kiedy mierzyć, znajdziesz w tekście o tym, co, kiedy i jak mierzyć w procesie sprzedaży.

Lejek jako wsad do decyzji zarządu

Marcin dodał do tego warstwę biznesową i to jest najmocniejszy fragment webinaru. Lejek sprzedaży opowiada historię o tym, co klient o nas wie – im dalej idzie, tym więcej wie. Jeśli na początku kompletujemy dane, nawiązujemy kontakt i kwalifikujemy, i wszystko wygląda dobrze, a potem przedstawiamy ofertę i cenę i temat pada – to niekoniecznie handlowcy mają robić lepszą robotę.

Może jesteśmy za drodzy na poziomie założeń. Może konkurencja prowadzi działania, z którymi zespół po prostu nie ma czym walczyć. Sprzedaż tego nie wywalczy – to decyzje strategiczne. Ale sprzedaż może przyjść do zarządu z liczbą.

Przykład, który podał Marcin: 36% tematów tracimy, bo konkurencja realizuje zamówienie dwa razy szybciej. W tym półroczu kosztowało nas to 600 tys. zł. Wtedy rozmowa brzmi zupełnie inaczej:

„Ile kosztowałoby skrócenie terminu realizacji o połowę?“ – „Minimum 300 tysięcy.“ – „Dobra, bo jak to zrobicie, to ja wam przyniosę 600.“

To już nie jest narzekanie na cenę czy termin. To biznes case, w którym 300 tys. przestaje wyglądać na duży wydatek.

Nie tylko etapy – konkretne aktywności

Sam fakt bycia na etapie ofertowania bywa za wysokopoziomowy. Livespace pozwala zejść poziom niżej i zobaczyć, jakie konkretne czynności wykonują handlowcy na danym etapie – bo „wysłałem ofertę“ i „omówiłem ofertę z decydentem“ to dwie różne rzeczy.

I to widać w danych: w pokazanym przykładzie omówienie oferty z decydentem podnosiło szansę przejścia dalej o 10 punktów procentowych. Wniosek dla zespołu jest natychmiastowy: jeśli słyszysz „spotkajmy się, ale decydenta nie będzie“ – takie spotkanie warto przełożyć. To są te punkty, które decydują, czy rzeczy się wydarzą.

Pytanie 4: Kto w zespole naprawdę robi robotę?

Najwyższa kwota w tabeli wyników nie oznacza najskuteczniejszego handlowca. Dominik podał dwa scenariusze, w których ranking kłamie.

Pierwszy: ktoś na początku półrocza złapał bardzo dużego deala, który posadził go na pierwszym miejscu tabeli – i odpuścił sobie resztę półrocza, bo plan ma zrobiony. Drugi: klient sam znalazł firmę, zrobił research i chciał złożyć duże zamówienie, a handlowiec je po prostu przyjął i obsłużył. W obu przypadkach osoba, która konsekwentnie przez pół roku budowała pipeline, nie przepalała leadów i pozyskiwała nowe szanse, będzie w dłuższym terminie znacznie lepszym handlowcem.

Trzy metryki zamiast tabeli wyników

Dominik proponuje patrzeć na trzy rzeczy naraz:

1. Kwota sprzedaży – punkt wyjścia, nie wniosek.
2. Liczba przyjętych leadów – jeśli ktoś wziął 200 leadów i zrobił nieznacznie lepszy wynik niż osoba, która wzięła 100, to skuteczność jest po jego niekorzyść.
3. Skuteczność na poszczególnych etapach – czyli konwersja, plus źródła leadów i rozłożenie pracy w czasie.

To nie jest formalność. Niesprawiedliwa ocena rodzi konkretne napięcia w zespole – kiedy ktoś pracował ciężko całe pół roku i dawał klientom wartość, a ktoś inny przeskoczył go w ostatniej chwili i to on dostaje awans, premię albo choćby uznanie.

Mocne strony też czyta się z danych – ale tylko jako hipotezę. Dużo klientów na finalnym etapie, które nie kończą się sprzedażą, to hipoteza „problem z zamykaniem“. Dwa–trzy razy więcej dostarczonych szans niż u innych to hipoteza „świetny prospekter“. Dominik podkreśla jednak, że zarówno sama rozmowa i wyczucie, jak i samo patrzenie w dane mogą wprowadzić w błąd – dlatego zawsze rekomenduje połączenie obu.

Specjalizacja: kwalifikator vs domykacz

Czy warto dzielić zespół według etapów lejka? Marcin: to zależy, i można dojść do tego wniosku z dwóch stron.

Od strony celu. Jeśli chcecie radykalnie skrócić czas reakcji na leady inboundowe, jeden zespół robiący i spotkania, i szybką reakcję tego nie dowiezie – handlowiec, który ma spotkania ciągiem do wieczora, nie oddzwoni w 15 minut. Wtedy wydzielenie SDR-ów odpowiedzialnych za górę lejka, z innym KPI, ma oczywisty sens.

Od strony danych. Może się okazać, że w zespole 15-osobowym siedem osób świetnie radzi sobie w środku i na końcu lejka, a osiem znakomicie otwiera tematy i kwalifikuje, ale przy prezentacji produktowej konwersje wyraźnie siadają. Wtedy macie wybór: równać wszystkich i doszkalać w najsłabszych obszarach – albo inwestować w talenty i podzielić odpowiedzialności.

Wspaniały kwalifikator może być fatalnym domykaczem, a wspaniały domykacz – fatalnym otwieraczem.

– Marcin Stańczak, Livespace

Bonus tej decyzji: przy kolejnych rekrutacjach wiecie, jakiego skillsetu szukacie do konkretnej roli. I nie potrzebujecie do tego dużej skali – nawet jedna osoba na górę lejka i dwie na dół potrafią zrobić robotę.

Pytanie 5: Dlaczego klienci od nas nie kupują?

Chodzi o fakty, nie o opinie. Na pytanie, czy potrafią wymienić trzy najczęstsze powody utraty szans w swojej firmie, 73% uczestników odpowiedziało „tak“. Marcin uśmiechnął się do siebie i zaproponował pogłębienie, po którym rozkład wyglądałby prawdopodobnie znacznie gorzej:

Czy jesteście w stanie skwantyfikować? Powiedzieć: straciliśmy 72% przegranych z powodu A, 23% z powodu B, i że A jest warte tyle pieniędzy, a B tyle?

– Marcin Stańczak, Livespace

„Cena“ to najczęściej maska

Dominik uczula na jedną pułapkę: pod „ceną“ kryje się bardzo dużo różnych powodów, bo klientowi najłatwiej tak odpowiedzieć. Najczęściej prawdziwy powód brzmi inaczej: klient nie widzi wartości rozwiązania albo nie jest świadomy, ile ono może mu zaoszczędzić lub przynieść.

Jeśli w waszych danych 90% powodów odrzuceń to cena, to sygnał, żeby rozbić tę kategorię na kilka mniejszych i dołożyć do procesu dodatkowe pytania, które sprzedawca musi zadać – albo krótką ankietę. Inaczej nie dowiecie się, co naprawdę się stało.

Skwantyfikuj powody, inaczej rządzą anegdoty

To pułapka, w którą wpada się bardzo łatwo: w tym tygodniu trzech klientów powiedziało, że nie kupili z powodu długiego terminu realizacji, więc temat urasta do rangi problemu strategicznego. A dane za całe półrocze mówią, że ci klienci byli mało warci i przez poprzednie cztery miesiące taka sytuacja nie wystąpiła ani razu.

Ryzyko rośnie, jeśli te tematy trafiły do handlowca, który jest szczególnie aktywny na spotkaniach zespołu i głośno mówi o tym, co jemu się przytrafiło. Lekarstwo jest banalnie proste: rozkład powodów przegrania w czasie, z wartością – zakończone szanse, powód zamknięcia na przegrane, kwoty. Z takim widokiem nie ma już miejsca na wnioskowanie z anegdot. Warunek: mierzone konsekwentnie w CRM-ie, powtarzalną metodą, na sensownej skali. Wygodnym punktem wyjścia jest zestaw 10 raportów szefa sprzedaży.

Kto powinien ustalać powód przegrania

Nieoczywisty, ale bardzo praktyczny wniosek Marcina: dla zespołu, który domyka, ta informacja zwykle nie ma znaczenia. Szansa jest przegrana, prowizji nie będzie, nikt nie płaci bonusu za precyzyjne ustalenie powodu. Dla decyzji strategicznych ta sama informacja jest natomiast krytyczna.

Dlatego przy specjalizacji zespołu warto rozważyć, żeby ustalanie powodu przegrania przypisać osobie z góry lejka – tej, która kwalifikowała klienta i ma z nim jakąkolwiek relację. Ona może zadzwonić i powiedzieć: „widzę, że kontakt z Adrianem się urwał, chciałem się dowiedzieć, co się stało“. Domykacz zwykle nie ma ani relacji, ani motywacji, żeby to zrobić.

Pytanie 6: Czy nasza strategia jeszcze działa?

Brak realizacji targetu nie jest automatycznym dowodem, że strategia jest zła. Marcin: po pierwsze zależy, jaki to target – przy planie aspiracyjnym 70% może być w porządku. Po drugie i ważniejsze: trzeba sprawdzić, czy strategia, którą realizujecie, ma w ogóle szansę przynieść efekty w tak krótkim czasie.

Dopasuj moment weryfikacji do cyklu sprzedaży

Marcin podał własny przykład. Livespace prowadzi od dziewięciu miesięcy projekt intensywnego rozwoju kanału outboundowego. Efekty biznesowe na półmetku nie są satysfakcjonujące, target nie został zrealizowany – ale góra lejka absolutnie działa, a projekt ma bardzo długie cykle sprzedaży. Gdyby w tym momencie uznać, że strategia nie działa, byłaby to zła decyzja.

Stąd dwie zasady na półroczny checkpoint:

• Nie robić rewolucji bez twardych przesłanek. Jeśli pierwszy, drugi i trzeci etap lejka wyglądają dobrze, a czwarty jeszcze nie doszedł tam, gdzie pojawiają się pieniądze – trzeba doczekać. Moment weryfikacji musi być dopasowany do czasu potrzebnego na weryfikację hipotezy.
• Nie brnąć w to, co już zostało zweryfikowane negatywnie. Jeśli w lutym zmieniliście ofertę i pricing, cykl sprzedaży wynosi trzy tygodnie, a do połowy roku sprawdziliście to 400 razy i konwersja spadła o połowę – nie ma o czym dyskutować. To jest ten moment, w którym strategię się zmienia.

Jak komunikować zmianę, żeby nie zabić morale

Zmiana strategii w środku wakacji to trudny moment: handlowcy mają swoje plany do zrobienia, poukładany rytm dnia, a każda zmiana wymaga wysiłku. Dominik ma na to dwa konkretne zalecenia.

Nie komunikuj rewolucji. Nawet jeśli obiektywnie robicie zwrot o 180 stopni, mów o przemyślanym działaniu – i tłumacz nie tylko co zmieniamy, ale przede wszystkim dlaczego. Im mniej ludzie muszą sobie dopowiadać, tym lepiej, bo nikt nie lubi niepewności. Szczególnie w sprzedaży, która sama z siebie jest stresująca: skoro handlowiec i tak nie wie, czego spodziewać się od klientów, niech chociaż wie, czego spodziewać się od firmy.

Po ogłoszeniu na forum jak najszybciej porozmawiaj z każdym osobno. Na wspólnym spotkaniu obawy zgłosi najwyżej jedna, najodważniejsza osoba, a reszta będzie się gotować pod przykrywką – ludzie zaczną rozmawiać między sobą, dopowiadać sobie i nakręcać się nawzajem. W rozmowie 1:1 dostają bezpieczną przestrzeń i zadają pytania, których nigdy nie zadaliby publicznie. Bez tego bardzo łatwo wyjść ze spotkania z fałszywym przekonaniem, że wszyscy przyjęli zmianę dobrze, bo nikt nic nie powiedział i wszyscy się uśmiechnęli.

Marcin dodał do tego perspektywę, o której łatwo zapomnieć: w sprzedaży istotna część wynagrodzenia jest ruchoma, więc od trafności decyzji kierunkowych zarządu zależy komfort spłaty kredytu przez ludzi w zespole. Poczucie, że menedżment wie, co robi, jest więc bardzo praktyczne – ale nie może wykluczać transparentności. Jeśli eksperyment nie działa, trzeba to powiedzieć wprost: umówiliśmy się, że badamy to dwa miesiące, nie działa, i jeśli będziemy brnąć dalej, to już dziś wiemy, jak skończymy rok.

Cały ten wątek – trudne rozmowy o wynikach, komunikowanie zmian i utrzymywanie morale – był tematem drugiej części cyklu: Raporty i relacje – trudne rozmowy o wynikach sprzedażowych. W trzeciej części rozmawialiśmy o tym, dlaczego handlowcy nie chcą CRM-a.

Pytanie 7: Co możesz zrobić już od jutra?

Analiza to jedno, a wielkie zmiany wymagają rozmów z zarządem i innymi departamentami. Ale dwie rzeczy można zacząć od razu.

Pracuj z najsłabszymi, nie z najlepszymi. Dominik idzie tu wbrew popularnemu podejściu, według którego należy wyciskać dobre praktyki z topowych handlowców i przenosić je na resztę. Z jego doświadczenia największe quick winy są u osób, które dowiozły najgorszy wynik – często najświeższych w zespole albo takich, które mają kryzys mindsetu i przestały wierzyć w siebie. Doprowadzenie ich choćby do średniej zespołu jest najszybszą i największą dźwignią.

Marcin dopowiada, jak to zrobić na danych: porównaj lejek osoby przeciętnej z lejkiem osoby dobrej i zobacz, gdzie jest przestrzeń. Jeśli zespół wyciąga z przejścia między trzecim a czwartym etapem 30%, a ktoś wyciąga 15% – wiecie nie tylko kto jest słabszy, ale też gdzie mu pomóc: czy doinwestować w kurs negocjacji, czy w szkolenie z cold callingu, czy w zupełnie inny kawałek procesu. Lejek działa wtedy jak podręcznik do rozmowy 1:1.

Zagęść rytm przeglądów. Zamiast czekać kolejne pół roku i znowu obudzić się z niezrealizowanym planem, umówcie się na podsumowania co miesiąc albo przynajmniej co kwartał – choćby po to, żeby sprawdzać, czy trend idzie w dobrą stronę.

I wniosek, którym zamknęli webinar: nie o rewolucję tu chodzi.

Nawet jeżeli kusi nas rewolucja, raczej nie komunikujmy rewolucji.

– Marcin Stańczak, Livespace

Jeśli potraficie w miarę szybko zorientować się, że coś nie działa, wycofać się i spróbować nowego podejścia, to w całkowitym wyniku cały czas przesuwacie się do przodu. Kolejny miesiąc o 1–3% lepszy od poprzedniego – a na koniec roku procent składany robi magiczną różnicę.

Kluczowe wnioski z webinaru

1. Weź odpowiedzialność, potem analizuj. Jeżeli zespół nie zrobił planu, nie zrobił go szef sprzedaży. To punkt wyjścia, nie retoryka.
2. Pół na pół: dane i rozmowa. 50% analizy to liczby w skupieniu, 50% to rozmowy 1:1 z każdym członkiem zespołu. Każda z tych metod osobno wprowadza w błąd.
3. Sprawdź, czy niedowiezienie jest równomierne. Cały zespół pod wodą = problem ze strategią albo założeniami, nie z ludźmi.
4. Nie masz targetu? Załóż cokolwiek. Oprzyj się na danych historycznych i zdrowym rozsądku. Nawet niedoskonała liczba jest lepsza niż brak liczby.
5. Wybierz jeden model targetu i skoreluj go z prowizją. Aspiracyjny plan bez progów premiowych poniżej 100% zabija motywację po trzech tygodniach kwartału.
6. Kanały oceniaj po konwersji i wartości, nie po liczbie leadów. Kanał z największym wolumenem nie musi być tym, który przynosi pieniądze.
7. Etap, na którym gubisz szanse, wskazuje lekarstwo. Ofertowanie → materiały i argumentacja wartości. Kwalifikacja → za szerokie pozyskiwanie. Finalizacja → przegląd szansa po szansie.
8. Zamień powody przegrania na kwoty. „36% tematów tracimy na terminie realizacji, to 600 tys. w półroczu“ to rozmowa z zarządem. „Klienci narzekają na termin“ to narzekanie.
9. Uważaj na „cenę“ i na anegdoty. Cena zwykle maskuje brak dostrzeżonej wartości, a trzy przypadki z ostatniego tygodnia to nie trend.
10. Największa dźwignia jest u najsłabszych. Podciągnięcie ich do średniej zespołu daje szybszy efekt niż optymalizowanie topowych handlowców.
11. Dopasuj moment weryfikacji strategii do cyklu sprzedaży. Działająca góra lejka przy braku pieniędzy na dole może znaczyć „doczekaj“, nie „zmień wszystko“.
12. Zamiast rewolucji co pół roku – procent składany. 1–3% poprawy miesięcznie i zagęszczony rytm przeglądów: co miesiąc albo co kwartał.

Chcesz zobaczyć, gdzie Twój zespół realnie traci szanse?

Sprawdź, jak Livespace pokazuje powody przegrania na każdym etapie lejka i które aktywności naprawdę podnoszą szansę na wygraną. A jeśli chcesz najpierw porównać swoje wyniki z rynkiem, zajrzyj do raportu o skuteczności sprzedaży B2B.

Umów demo