Trudne rozmowy o wynikach sprzedaży

Policzenie, czego zespół nie dowiózł, jest łatwe. Trudna jest rozmowa, która przychodzi potem. Bo od tego, jak lider zakomunikuje niedowieziony plan, brak premii albo korektę targetu, zależy, czy zespół weźmie się do pracy – czy otworzy portal z ofertami pracy.

To był drugi webinar z cyklu Letni przegląd sprzedaży, kontynuacja rozmowy o tym, jakie pytania szef sprzedaży powinien sobie zadać po pierwszym półroczu. Tym razem prowadzili go Anna Jarosławska, CEO Business Elevate, która jako interim managerka przejmuje zespoły sprzedaży w kryzysie, oraz Bartosz Michałowski, Head of Sales Livespace. W kilku miejscach wyraźnie się nie zgadzali – i to są najciekawsze fragmenty. Nagranie znajdziesz poniżej, a pozostałe webinary Livespace – w naszej bibliotece nagrań.

Zanim porozmawiasz z zespołem: ustal na danych, gdzie jest problem

Odpowiedź na pytanie „kto zawalił“ wynika z danych, nie z przekonania. Standardowa reakcja po nieudanym półroczu brzmi: sprzedaż nie dowiozła, ewentualnie marketing dał złe leady. Ania nazywa to wprost robieniem „palca na wiatr“ – i mówi, że każdy, kto podchodzi do tego w ten sposób, robi to źle.

Rozwarstw odpowiedzialność

Pierwszy krok to rozdzielenie obszarów. Jeśli marketing odpowiada za leady z kampanii płatnych, to tam sprawdzacie liczbę leadów w tym półroczu w zestawieniu z dwiema rzeczami: analogicznym okresem rok wcześniej oraz tym, co estymowaliście, planując półrocze. To drugie porównanie jest ważniejsze – plan powstał w przekonaniu, że jest osiągalny, i pod konkretne działania.

Samo porównanie rok do roku może być mylące: w tym roku macie inne budżety, może inną grupę docelową. Wtedy gorszy performance i gorsza konwersja nie powinny w ogóle dziwić.

Konwersja jako obiektywna metryka

Drugi krok to zejście na poziom pojedynczego handlowca. Konwersja – procent zainteresowanych klientów zamkniętych sukcesem – jest tu metryką najbardziej miarodajną, bo odpowiada na pytanie, które każdy handlowiec zadaje sobie po słabym półroczu: czy ja stałem się gorszy, czy gorszy jest rynek?

Logika jest prosta. Jeśli w trzyosobowym zespole jedna osoba ma świetną konwersję, a dwie słabą, to nie rynek jest problemem – to ta jedna osoba wie coś, czego nie wiedzą pozostałe. I lider ma już amunicję: wie, o czym rozmawiać i gdzie położyć środek ciężkości w dalszej analizie.

Bartek dodaje, że finalnie faktycznie może się okazać, że zawiniło spowolnienie gospodarcze albo decyzja jakiegoś polityka. Ale zanim nabierzecie takiego przekonania, trzeba sprawdzić wszystkie alternatywy – bo opisanie sytuacji nie przybliża jeszcze do odpowiedzi „co dalej“. Praktyczny punkt wyjścia: 10 raportów szefa sprzedaży i jak mierzyć wydajność zespołu danymi z CRM.

Ankieta wśród uczestników webinaru podzieliła salę niemal równo, ale w miejscu, które sporo mówi o rynku: zaledwie jedna osoba odpowiedziała, że target jest zrobiony i zespół działa skutecznie. Około 42% wskazało, że targetów nie ma, ale zespół jest zaangażowany i się stara. Około 46% – że zespół nie dowozi i brakuje mu zaangażowania oraz podstawowych umiejętności. To dwa zupełnie różne problemy i dwie różne rozmowy.

Scenariusz 1: zespół się starał, a wyniku nie ma

Tu rozmowa musi być analizą, nie rozliczeniem. Zespół działał zgodnie z procesem, był zaangażowany, a target i tak nie został dowieziony – być może dlatego, że sam plan powstał na predykcjach wyssanych z palca.

Zacznij od intencji i bezpiecznej przestrzeni

Bartek radzi otwierać taką rozmowę deklaracją intencji: widzimy, że się staracie i wkładacie w to dużo pracy, ale rezultaty są inne, niż oczekiwaliśmy – nie chodzi o to, żeby szukać winnych, tylko żebyśmy zrozumieli, co się dzieje. Osobom bez doświadczenia w prowadzeniu takich rozmów poleca książkę Crucial Conversations (w Polsce dostępną raczej po angielsku).

Przejdź proces etap po etapie

Drugi etap to analiza procesu sprzedaży krok po kroku – i tu bardzo pomaga, jeśli macie go skodyfikowany w CRM-ie. Pytania, które trzeba zadać po kolei:

Etap	Co sprawdzić
Generowanie leadów	Czy jest ich wystarczająco dużo i czy są wystarczająco jakościowe?
Pierwszy kontakt	Czy odpowiadamy wystarczająco szybko?
Kwalifikacja	Czy nie jest zbyt mało restrykcyjna – czy nie tracimy czasu na klientów, którzy nie skonwertują?
Prezentacja	Czy klient widzi wartość, czy trzeba popracować nad pitchem?
Follow-upy	Czy nie odpuszczamy za szybko?

Ostatni punkt Bartek rozwinął w konkretną zmianę zachowania: w zeszłym roku klienci kupowali chętniej, dziś są ostrożniejsi w każdej inwestycji, więc za klientem trzeba chodzić. Follow-upów musi być nie trzy, a być może siedem. Więcej o tym w tekście o skutecznym follow-upie.

Pytaj otwarcie i neutralnie

Sposób formułowania pytań decyduje o tym, czy dostaniecie prawdziwą odpowiedź. Nie: „czemu nie domykacie tych tematów?“. Raczej: „czy często czujecie, że po prezentacji klient nie widzi propozycji wartości?” albo „czy zdarza się, że po prezentacji produktu kontakt się urywa – i co wtedy robimy?“.

Różnica jest w tym, że pytacie o proces i sytuację, nie o winę. Nie ma złych odpowiedzi. A jeśli macie do tego dane, rozmowa przestaje być wymianą wrażeń: patrzę i średni czas naszej odpowiedzi to 72 godziny – co o tym myślicie? Czy nasza reakcja jest zbyt wolna?

Szukajcie mikrousprawnień i zamieńcie je w eksperymenty

Bardzo praktyczna technika: zapytać zespół, co dałoby się poprawić o 5–10% względem ostatniego miesiąca i co w tym przeszkadza. Wtedy wychodzą usprawnienia systemowe, nie osobowe – „nie zawsze wiemy, jak odróżnić dobry lead“, „nie jestem copywriterem, gdybym miał szablon maila, byłoby mi łatwiej“.

I najważniejsze: za taką rozmową musi iść działanie, inaczej zostaje podsumowaniem obserwacji. Dwa przykłady eksperymentów, które Bartek podał:

Przez najbliższe cztery tygodnie odpowiadamy na wszystkie leady w ciągu dwóch godzin.
Przed wysłaniem oferty zawsze dzwonimy do klienta, żeby potwierdzić potrzeby – po to, żeby nie wysłać oferty na źle zrozumiane wymagania.

Potem weryfikacja, iteracja, poprawa.

To menedżer przychodzi z hipotezą, nie zespół z pomysłem

Tu Ania postawiła najmocniejszą tezę webinaru. Zaangażowany zespół, który nie dowozi, potrzebuje silnego ramienia menedżera – kogoś, kto wskaże kierunek. A najczęstszy błąd brzmi znajomo:

Bardzo dużym błędem jest oczekiwanie od handlowca, że to on wymyśli. „Nie mamy wyniku, to teraz powiedzcie mi, jaki macie pomysł, żeby zrobić plan do końca roku.“

– Anna Jarosławska, Business Elevate

Skutek jest odwrotny do zamierzonego, bo uruchamia plotki korytarzowe: sam nie ma pomysłu, przychodzi do nas i oczekuje, że my zrobimy – a przecież wiadomo, że jest spowolnienie i są wakacje. Handlowcy zaczynają szukać uzasadnień, że mają rację. A skoro są kreatywni i pomysłowi – bo dlatego pracują w sprzedaży – to je znajdą.

Odwrócenie tego polega na przyjściu do zespołu przygotowanym: z danymi z CRM-a (albo choćby z Excela), z wnioskami i z pytaniem walidującym. Ania formułuje je tak: widzę w danych taką sytuację, podejrzewam, że mamy taki trend – powiedzcie mi, czy tak to wygląda w polu, na spotkaniach z klientami?

To zupełnie inne podejście niż „widzę, że wy źle robicie propozycję wartości“. I tu prelegenci się rozeszli: Bartek mówił, żeby nie challengeować, a Ania uważa, że challengeujemy – tylko zespół, nie ludzi. Dlaczego ja takie coś widzę w danych? Widzę, że po ofercie konwersja spada, w zeszłym roku była lepsza. Co się dzieje, waszym zdaniem? Bo ja nie wiem – to wy jesteście z klientami.

Dopiero z tego, co wróci – weszła konkurencja, weszło AI, klienci mniej domykają – powstaje wspólnie wywarsztatowana strategia na kolejne półrocze. I to jest moment, w którym zaangażowanie ma szansę wrócić: zespół wychodzi ze spotkania ze świadomością, że jest ciężko, że menedżerka też to wie, że nie obwinia ich za to – i że strategię wypracowali razem.

Scenariusz 2: zespół przestał wierzyć

Kiedy do niedowiezionego planu dochodzi diagnoza „problemem jest zespół“, ryzykujecie rozpad zespołu, nie jego naprawę. Taka informacja w połączeniu z mniejszymi prowizjami i brakiem premii działa jak bomba: ludzie zamiast zastanawiać się, co poprawić, zaczynają aplikować gdzie indziej.

Kiedy warto wpuścić kogoś z zewnątrz

Ania mówi o tym z perspektywy osoby, która bierze takie zespoły w czasowe zarządzanie. Problem w tym momencie nie jest merytoryczny, a relacyjny: zespół nie ma już zaufania do nikogo wewnątrz. Najczęstsze zdanie, jakie słyszy: „tyle razy dawaliśmy im pomysły, tyle razy mówiliśmy, czego potrzebujemy, żeby sprzedaż ruszyła – i tak długo tego nie dostawaliśmy“. Co ciekawe, jako konsultantka zwykle rozumie, dlaczego zarząd podejmował takie decyzje. Skutki są jednak takie, jakie są.

Reakcja handlowców na wejście osoby z zewnątrz brzmi wtedy: „w końcu ktoś powie nam, jak mamy działać“. Oni tego oczekują i potrzebują – nadania kierunku.

Dlaczego nie może tego zrobić ktoś wewnątrz? Bo zaufanie zostało utracone. I Ania od razu zdejmuje z tego ciężar oceny:

To, że ktoś potrafi prowadzić zespół, który dziś świetnie działa, w ogóle nie oznacza, że poprowadzi ten sam zespół w firmie, która się rozpada, z mniejszym brandem, z mniejszym dopasowaniem produktu do rynku.

– Anna Jarosławska, Business Elevate

Menedżer menedżerowi nierówny i sprawdzenie się w jednej organizacji nie gwarantuje sukcesu w innej. Nie ma sobie czego wyrzucać – czasem po prostu potrzeba autorytetu jest większa, niż autorytet, który jeszcze mamy, i trzeba się do tego umieć przyznać.

Drugi typowy moment to firma bez dyrektora sprzedaży, gdzie jest tylko właściciel bez czasu na zespół. Podniesienie zespołu, który przestał wierzyć, to spotkania 1:1, spotkania zespołowe, analizy, często wdrożenie CRM-a w miejsce Excela, tworzenie procedur i codzienna optymalizacja – realnie pełny etat.

Wizja plus wsparcie, nie „jedźcie i wyszukajcie“

Warunek wstępny jest jeden: trzeba mieć wizję, w którą zespół ma uwierzyć. Przykład Ani: zmieniamy grupę docelową, bo działaliście na dużych klientach i nie wychodziło, a nasz produkt świetnie sprawdza się w średnich przedsiębiorstwach.

I tu jest sedno – po takim zdaniu musi paść „przygotujemy wam kampanię“, a nie „to macie i jedźcie sobie do klientów, sami ich wyszukajcie“. Menedżer daje pomysły, układa kampanię z zasobów, które firma już ma (baza newsletterowa, byli klienci, obecni klienci, których da się uproduktowić), nadaje kształt pracy i wspiera zespół na każdym etapie.

Czasem lepiej się rozstać

Ania podała też opinię, którą sama nazywa niepopularną. Alternatywą dla handlowca, który odchodzi, nie jest handlowiec, który się poprawia – bywa nią handlowiec, który zostaje, bierze podstawę, nie dowozi i nie robi wyniku. To jest gorszy scenariusz niż odejście. Żeby do niego nie dopuścić, trzeba nadać świeżości – i to zadanie menedżera albo osoby zatrudnionej specjalnie do tego.

Bartek zgadza się co do zaufania, dodając ważne zastrzeżenie. Nawet przy bardzo dobrze wdrożonym CRM-ie – takim jak w Livespace, gdzie proces jest przeanalizowany zadanie po zadaniu i wiadomo dokładnie, co przybliża do wygranej – na końcu zostają rzeczy miękkie, których w CRM-ie nie widać. Do nich potrzebne są kompetencje menedżerskie i zaufanie, a czasem osoba z zewnątrz, która usłyszy to, czego w organizacji nikt nie powie.

Zdarza się też, że brak motywacji wynika z tego, że stare sposoby działania przestały być adekwatne do rynku – i że część zespołu nie jest gotowa pracować w nowym modelu. Ale zanim do tego dojdzie, trzeba wykonać pracę bazową: sprawdzić dane, ewentualnie zrobić projekt konsultacyjny z zewnętrznym konsultantem. Jak mówi Bartek, nie ma co na tym oszczędzać – insighty z takiej konsultacji potrafią zaimpregnować organizację na długo, bo część problemów jest zupełnie poza fokusem lidera.

Premie i prowizje: co wolno, a co się mści

Kiedy nie ma realizacji, zarząd zaczyna szukać oszczędności – i szef sprzedaży dostaje informację, że musi ograniczyć budżety. Zanim porozmawiamy o komunikacji, dwie rzeczy o samej mechanice.

Strona prawna: pogorszenie warunków pracy

Ania wyraźnie zaznaczyła, że nie jest prawniczką, ale ten obszar bardzo często układa z klientami. Dwie rzeczy trzeba mieć sprawdzone kuloodpornie, najlepiej z prawnikiem:

Czy pogarszamy warunki pracy – a pogorszeniem jest nie tylko zabranie benefitu, ale też trudniej osiągalna premia i istotne podniesienie planu, czyli faktyczne uniemożliwienie wykonania targetu.
Czy mamy mocne uzasadnienie biznesowe – np. zmienione otoczenie rynkowe. Nie wystarczy, że ktoś wstał rano i zdecydował, że nie zapłaci premii.

Jeśli premie i prowizje są wpisane w umowę o pracę albo w regulamin wynagradzania, wchodzicie w reżim pogorszenia warunków pracy. Przy mocnym uzasadnieniu można to zrobić, ale trzeba wręczyć pracownikom wypowiedzenie zmieniające – które pracownik może przyjąć albo nie, a jeśli nowe warunki mu nie pasują, ma prawo odejść. Przy zmianie samego regulaminu dochodzi jeszcze wymóg opublikowania go odpowiednio wcześniej (zdaje się z około 30-dniowym wyprzedzeniem), żeby wszyscy mogli się z nim zapoznać.

Wniosek do zapamiętania: jeśli pogarszacie warunki pracy albo tylko macie takie podejrzenie, skonsultujcie się z prawnikiem. Powyższe to relacja z rozmowy, a nie porada prawna.

Rozmowa 1:1 z handlowcem, który nie dostanie premii

Scenariusz: dobry, zaangażowany handlowiec cztery razy w półroczu nie zrobił planu, żyje z podstawy i liczy na premię półroczną, której nie będzie. Ania zaczyna nie od rozmowy, a od pytania, co właściwie chcemy z tą osobą zrobić – i od rachunku sumienia:

Gdzie był menedżer przez sześć miesięcy? Czy ja dawałam wsparcie temu człowiekowi? Czy alarmowałam, że coś jest nie tak?

– Anna Jarosławska, Business Elevate

Na pytanie, co jeśli planu nie zrobiło pięć osób z pięcioosobowego zespołu, odpowiedź jest ta sama, tylko mocniejsza. Jeśli menedżer orientuje się po pół roku, że handlowiec cztery razy nie dowiózł, to najpierw powinien zmienić siebie – zacząć przyglądać się pracy co tydzień albo co miesiąc, a nie raz na półrocze.

Powód, dla którego cały czas wracamy do danych, jest bardzo ludzki:

Ja nie mogę zgadywać w tak ważnej kwestii jak czyjeś życie. Bo od pracy zależy często życie człowieka i jego stabilizacja finansowa.

– Anna Jarosławska, Business Elevate

Sama rozmowa ma trzy kroki, a na końcu podsumowanie:

Analiza – konkretna, granularna. Nie „trzeba się bardziej postarać“, ale: „jeździłaś na spotkania do małych klientów i tam najczęściej odpadała cena, a cenowo jesteśmy dopasowani do średnich“.
Wspólna dyskusja o tym, jak będziemy działać – z przeniesieniem odpowiedzialności za kierunek na menedżera.
Upewnienie się, że dana osoba ma kompetencje, żeby to zrobić. To krok najczęściej pomijany. Może jeździła do małych klientów właśnie dlatego, że nie umie wejść do średnich, nie wie, jak pozyskać kontakt albo do kogo tam iść. Albo próbowała, ale nikt nie chciał się z nią spotkać. Bez tego pokiwacie głowami i nie będzie efektu.
Podsumowanie mailem albo dokumentem, żeby dało się do tego wrócić.

Można to sformalizować jako plan naprawczy – z konkretnymi działaniami, wskaźnikami, terminem i zadeklarowanym wsparciem organizacji, z konsekwencją rozwiązania umowy przy niewykonaniu. Albo zrobić dokładnie to samo „na miękko“, tylko bez formalizacji poza mailem. To zależy od organizacji i stylu menedżerskiego.

Dlaczego premie zbiorowe są ryzykowne

Zanim o komunikacji braku premii – Bartek zaczął od definicji, bo tu leży źródło problemu. Prowizja to jedna rzecz, a premia to nagroda za wyjątkowe osiągnięcie. Jeśli handlowcy rozumieją premię jako integralną część wynagrodzenia, jesteście w dużym kłopocie, bo poczują, że im zabieracie:

Nienawidzimy, jak ktoś nam zabiera. Nawet niewiele – ale już się przyzwyczailiśmy.

– Bartosz Michałowski, Livespace

To teoria perspektywy Kahnemana i Tversky’ego w czystej postaci. A jeśli handlowcy zaplanowali z premii prezenty świąteczne dla dzieci, to znaczy, że system premiowy został źle zaprojektowany – bo w praktyce jest ruchomą częścią wynagrodzenia, a nie premią.

Bartek powołał się na rekomendacje eksperta od systemów wynagradzania zespołów sprzedażowych, który wydaje coroczne almanachy o programach premiowych (dostępne raczej na Amazonie niż w Polsce). Wynika z nich, że premie zbiorowe są generalnie ryzykowne z trzech powodów:

Brak poczucia wpływu – „nie udało się, chociaż ja się starałem“.
Niskie poczucie sprawiedliwości – zespół zaczyna kwestionować zasady gry: my się staraliśmy, ale marketing nie dowiózł, produkcja nie zrealizowała, mieliśmy zwroty i złe opinie w internecie.
Niska elastyczność jednego dużego programu bonusowego dla wszystkich.

Jeśli mimo wszystko musisz zakomunikować brak premii, Bartek radzi szczerą rozmowę: założenia opierały się na danych historycznych i realnym potencjale, nie udało się, żałujemy – i chcemy wspólnie wypracować model, który będzie sprawiedliwy i faktycznie motywujący. Ważne, żeby powiedzieć wprost, że duża premia jest powiązana z wynikiem firmy, bo w tym momencie dzielimy zysk: jeśli firma nie ma zysku, nie ma czego dzielić.

MBO i progi zamiast zero-jedynkowego targetu

Stąd rekomendacja modelu hybrydowego, w którym część premii jest indywidualna i niezależna od wyniku całej firmy.

MBO (management by objectives) – nagradzanie za wkład, nie tylko za efekt końcowy. Przykład: zrealizuj trzy wywiady z klientami, które dadzą nam konkretne insighty o sytuacji w branży, spisz to w prezentacji i zrób z tego szkolenie – dostajesz za to nagrodę. Cel pośredni nie jest kwantyfikowany wartością sprzedaży, ale wartością dla organizacji, która pozwoli tę sprzedaż zwiększyć. Handlowiec zyskuje poczucie kontroli i klarowne kryteria oceny.

System progowy – zamiast jednej granicy 100%:

Realizacja celu	Premia
90–99%	50% premii bazowej
100–109%	pełna premia
powyżej 110%	premia plus dodatkowy bonus

Zaleta jest psychologiczna: zespół nie walczy o abstrakcyjny, wysoki cel, tylko o próg – a potem o kolejny. Osiągamy małą metę, mamy motywację, żeby dobiec do dużej.

Vouchery i nagrody rzeczowe – tu prelegenci się nie zgodzili

Najciekawsza różnica zdań webinaru dotyczyła drobnych nagród, którymi firmy próbują zastąpić niewypłaconą premię: voucher do kina, nagroda dla sprzedawcy miesiąca.

Ania jest przeciw – w tym konkretnym kontekście, czyli kiedy nie ma wyniku, nie ma premii i handlowcy żyją z podstawy. To, co słyszy w plotkach korytarzowych, brzmi: „pieniędzy nie dostaniemy, a do kina mam sobie iść. Nie mam za co kupić dziecku wakacji, a tu dostałam kubek“. Skutek jest dokładnie odwrotny do zamierzonego. Jej argument jest arytmetyczny: podstawy w sprzedaży zwykle nie są wysokie, więc jeśli ktoś zarabiał 15 tys., a dostaje 10 tys., to 5 tys. różnicy w budżecie domowym. Bilet do kina tego nie zasypie – lepiej dać te 100–200 zł w pieniądzach.

Bartek jest za – pod dwoma warunkami. Pierwszy: nagroda musi być skonsultowana z zespołem. Opowiedział, jak projektował program premiowy dla dużej firmy FMCG z ponad 200 handlowcami. Zapytani, co chcą dostać za osiągnięcie celu, wybrali imprezę firmową – bo wiedzieli, że to dla nich większa wartość niż plus 1000 zł do pensji. Drugi warunek: kafeteria wyboru i nagroda, której człowiek sam sobie nie kupi. Jazda Ferrari na torze dla miłośnika motoryzacji działa właśnie dlatego, że gdyby dostał 300 zł, przeznaczyłby je na rzeczy pierwszej potrzeby. Jak podsumował: jesteśmy odpowiedzialnymi ludźmi, więc jeśli chcemy komuś dać przygodę, czasem musimy się dogadać w ten sposób.

Obie tezy da się pogodzić: nagrody rzeczowe działają jako dodatek do działającego systemu prowizyjnego, a nie jako jego substytut w chudym półroczu.

Korekta planu na drugie półrocze

Ankieta wśród uczestników: 67% zostawia targety bez zmian, 24% nie ma targetów, 6% obniża i 6% zwiększa.

Kiedy podjąć decyzję

Bartek ma na to konkretny moment: połowa piątego miesiąca półrocza, czyli około półtora miesiąca przed końcem. Uzasadnienie jest praktyczne – ostatni miesiąc raczej nie zmieni trendu, więc czerwiec was nie zaskoczy, a potrzebujecie sześciu–siedmiu tygodni na forecast i przełożenie go na targety. W kwietniu byłoby za wcześnie, bo całe dwa miesiące to dla sprzedaży sporo.

Jak zakomunikować obniżkę i podwyżkę targetu

Obniżenie targetu jest możliwe i czasem konieczne. Zarząd zwykle czyta je jako „teraz nie będą się starać“, ale przy twardych danych pokazujących, że pierwotny cel jest nieosiągalny, utrzymywanie go skazuje zespół tylko na frustrację. Kluczowe jest jedno zdanie w komunikacji:

Obniżamy targety, ale nie będzie łatwiej. Będzie trudno, bo są czynniki, które na to wpływają.

– Bartosz Michałowski, Livespace

Czyli: nie obniżamy standardów i nie luzujemy, bo nawet obniżony target nie będzie łatwy.

Podwyżka działa symetrycznie. Jeśli pojawił się potencjał – nowy produkt sprzedaje się lepiej, niż zakładaliście – idziecie do zespołu z danymi: takie były założenia, ale powinniśmy wyciągnąć więcej, jesteśmy w dobrej pozycji. I z konsekwencją: jeśli osiągniemy więcej, będą wyższe prowizje i być może bonus. Bez danych wygenerujecie tylko niepokój i spadek motywacji, bo nie będzie podstaw, żeby zrozumieć decyzję.

Pokaż, co zmienia się wewnątrz organizacji

Ania dołożyła warstwę, o której łatwo zapomnieć: w obu scenariuszach trzeba powiedzieć, co dzieje się wewnątrz firmy.

Obniżamy – bo np. odszedł ktoś z marketingu i zdecydowaliśmy, że nie zatrudniamy, więc ciężar pozyskiwania klientów przesuwa się na sprzedaż. Albo odszedł kluczowy handlowiec i rozsypanie jego planu na resztę zespołu po prostu by ich zatopiło.
Podwyższamy – bo zainwestowaliśmy w nowy park maszynowy i mamy większą przepustowość. Ale wtedy trzeba zadbać o drugą stronę: żeby sprzedaż dowiozła, a produkcja, realizacja, serwery albo zespół onboardujący klientów nie wysypały się pod tym ruchem.

Cele premiowe ustawiaj na pół roku, nie na rok

Ania odniosła się wprost do wyniku ankiety. Jej hipoteza: większość nie zmienia planów, bo cele są roczne, a zespół zareagowałby negatywnie na zmianę w trakcie. Rekomendacja – trochę jak w metodzie OKR:

Wizję i poziom, do którego chcecie dojść, ustalajcie rocznie. Ale cele premiowe i KPI ustawiajcie na pół roku. Wtedy macie realny ruch – w maju możecie podnieść albo obniżyć plan, a zespół nie przyzwyczaił się, że to jest ustalone na rok. Zarządzanie tym staje się po prostu łatwiejsze. Praktycznie o samym wyznaczaniu celów: jak wyznaczać cele szefowi sprzedaży.

Zmiana systemu prowizyjnego w trakcie roku

Pytanie z czatu na koniec: jak komunikować zmianę systemu prowizyjnego w środku roku – na przykład zmianę KPI, które wpływają na prowizję, z fokusu na jedne produkty na inne?

Formalnie obowiązuje ta sama logika: jeśli system był wpisany w umowę, potrzebny jest aneks; jeśli w regulamin wynagradzania – regulamin trzeba opublikować odpowiednio wcześniej, żeby wszyscy mogli się z nim zapoznać. Nad tym wszystkim warstwa pytania, czy nie pogarszamy warunków pracy. Sama zmiana fokusu na inne produkty czy linie biznesowe jest natomiast czymś, czym w biznesie po prostu powinniśmy się zajmować – i łatwiej ją wykonać w połowie roku.

Komunikacyjnie Ania radzi przygotować jednostronicową prezentację z liczbami, którą wyślecie zespołowi, żeby mogli je sobie zweryfikować. Chodzi o to, żeby było kuloodporne i żeby nikt nie miał poczucia, że wstaliście rano i zdecydowaliście, że będziemy robić coś innego.

Bartek dodał dwie zasady na koniec:

Nigdy wstecz. Jeśli potrzebujecie elastyczności, wpiszcie ją w zasady współpracy – np. że pod koniec każdego kwartału robimy rewizję, bo działamy na rynku, gdzie marże i sezonowość zmieniają się w skali roku, i mogą się zmieniać priorytety oraz wynagrodzenie za poszczególne KPI. Wtedy wszyscy wiedzą, w jaką grę grają, i nie ma zaskoczeń.
Zawsze grupowo, a potem 1:1. Szczery feedback dostaniecie w rozmowie twarz w twarz, nie w większej grupie.

Kluczowe wnioski z webinaru

Odpowiedzialność za niedowieziony plan ustala się na danych. Rozwarstw ją na marketing i sprzedaż, porównaj z estymacją, a nie tylko rok do roku.
Konwersja jest najbardziej obiektywną metryką. Odpowiada na pytanie, czy problemem jest rynek, czy konkretna osoba w zespole.
Dwa scenariusze wymagają dwóch różnych rozmów. Zespół zaangażowany i niedowożący to inny problem niż zespół, który przestał wierzyć.
Zacznij od intencji. „Nie szukamy winnych, chcemy zrozumieć“ otwiera rozmowę, którą „czemu nie domykacie?“ natychmiast zamyka.
Pytaj o proces, nie o winę. Pytania otwarte i neutralne plus dane w tle („średni czas odpowiedzi to 72 godziny – co o tym myślicie?“).
Każda taka rozmowa musi kończyć się eksperymentem. Cztery tygodnie odpowiadania w dwie godziny, telefon przed ofertą – coś, co potem zweryfikujecie.
To menedżer przychodzi z hipotezą. Oczekiwanie, że zespół sam wymyśli, jak zrobić plan, uruchamia plotki korytarzowe zamiast pomysłów.
Zaufanie jest warunkiem, nie efektem. Bez niego nie znajdziesz sedna problemu, choćbyś miał najlepiej wdrożony CRM – bo najważniejsze rzeczy są miękkie.
Nie ma się czego wstydzić, wpuszczając kogoś z zewnątrz. Menedżer menedżerowi nierówny, a utracony autorytet trudno odbudować od środka.
Wizja musi mieć wsparcie. „Zmieniamy grupę docelową, przygotujemy wam kampanię“ działa. „Zmieniamy grupę docelową, jedźcie i wyszukajcie“ nie.
Premia to nie część wynagrodzenia. Jeśli zespół tak ją traktuje, system premiowy został źle zaprojektowany – a zabieranie boli nieproporcjonalnie do kwoty.
Premie zbiorowe niosą trzy ryzyka: brak poczucia wpływu, niskie poczucie sprawiedliwości i niską elastyczność. Rozważ MBO i system progowy.
Nagrody rzeczowe nie zastępują pieniędzy. Działają, gdy są skonsultowane z zespołem i dają coś, czego człowiek sam sobie nie kupi – ale nie jako substytut premii w chudym półroczu.
Korektę planu podejmij w połowie piątego miesiąca półrocza. I zakomunikuj obniżkę zdaniem „obniżamy, ale nie będzie łatwiej“.
Cele premiowe ustawiaj na pół roku. Roczne odbierają Ci możliwość reakcji w maju.
Nigdy nie zmieniaj zasad wstecz. Wpisz kwartalną rewizję w zasady współpracy, żeby elastyczność nie była zaskoczeniem.

Trzecia część cyklu dotyczyła tego, dlaczego handlowcy nie chcą CRM-a i jak temu zaradzić.

Chcesz rozmawiać z zespołem o faktach, nie o wrażeniach?

Zobacz, jak Livespace pokazuje konwersję na każdym etapie lejka, skuteczność poszczególnych handlowców i powody przegrania – czyli dane, z którymi wchodzi się na rozmowę przygotowanym. A jeśli chcesz najpierw porównać swoje wyniki z rynkiem, zajrzyj do raportu o skuteczności sprzedaży B2B.

Umów demo

Podsumowanie webinaru: raporty i relacje – trudne rozmowy o wynikach sprzedażowych