Podsumowanie webinaru: Jak zwiększyć skuteczność zespołu i wygrywać więcej deali

Skuteczny zespół sprzedaży to taki, który sprzedaje z wysoką konwersją, szybko i drogo. Trzy słowa, trzy metryki – i cała reszta webinaru o tym, jak każdą z nich systematycznie podnosić. Bez magicznej recepty w stylu „zróbmy dwa razy taką konwersję“, za to z konkretnym algorytmem: co przeanalizować, w jakim kontekście i jak często to powtarzać.

Webinar poprowadził Marcin Stańczak, współzałożyciel i CRO Livespace – w formule, którą sam podsumował jako skondensowaną: zamiast jednego wycinka tematu, całościowe spojrzenie na optymalizację procesu sprzedaży. Wszystkie przykłady pochodzą z konta demonstracyjnego firmy produkcyjnej sprzedającej opakowania.

Trzy metryki, na których stoi cała analiza

Zanim cokolwiek zoptymalizujesz, musisz się umówić, co znaczy „skuteczny zespół“. Marcin zaproponował trzy metryki – i do nich wracał przez cały webinar.

Metryka	Jak ją liczyć	Co mówi
Skuteczność sprzedaży (konwersja)	Wygrane transakcje ÷ wszystkie zamknięte	Ile z domykanych tematów wygrywamy. 52 tematy i 7 wygranych to 13,5%
Średni cykl sprzedaży	Łączny czas trwania wygranych szans ÷ ich liczba	Jak szybko zespół przeprowadza klienta przez cały lejek
Średnia wartość sprzedaży	Łączna wartość wygranych szans ÷ ich liczba	Za ile średnio sprzedajemy

Ta trzecia bywa niedoceniana, a rozstrzyga o tym, czy biznes się spina. Dziesięć zamkniętych tematów po 1000 zł i dziesięć po 100 000 zł to ta sama konwersja i ten sam cykl – a zupełnie inny wynik.

Jeśli chcesz sprawdzić, jak Twoje wskaźniki wypadają na tle rynku, przyda się raport o skuteczności sprzedaży B2B w Polsce – ponad 1000 przeanalizowanych firm w podziale na 17 branż.

Bez procesu nie ma pomiaru, bez pomiaru nie ma optymalizacji

Żeby cokolwiek poprawić, trzeba to najpierw mierzyć – a żeby mierzyć sprzedaż, trzeba mieć proces sprzedaży. Marcin zwrócił uwagę na niuans: większość firm jakiś proces ma, tylko nie jest on sformalizowany, powtarzalny i mierzalny, a nie wszyscy pracują według tego samego. Gdy dołożysz te warunki, zwykle okazuje się, że procesu jednak nie ma.

Do jego zmapowania są dwie drogi – i webinar opisał je w konwencji, której trudno nie zapamiętać.

Droga jasnej strony mocy: pełny warsztat. Jedenastokrokowe ćwiczenie, które w ciągu jednego dnia prowadzi przez zmapowanie wszystkich istotnych elementów procesu – kluczowe jest, żeby wynikał on z procesu zakupowego klientów, co w B2B bywa pomijane. Kompletny przewodnik znajdziesz na stronie projektowania procesu sprzedaży. Bonus: proces zmapowany według tego schematu jest w zasadzie gotową instrukcją przeniesienia go do CRM-a.

Droga na skróty: gotowe szablony. Szybsza i dla wielu organizacji finalnie lepsza – bierzesz gotowy szablon procesu i zaczynasz zbierać dane od razu, bez projektowania od zera. Marcin mocno apelował o jedno: wróć potem do tego procesu i zaadaptuj go do siebie, żeby był bardziej Twój niż nasz.

Obie drogi prowadzą do tego samego punktu: zaczynasz zbierać dane. Reszta webinaru zakłada, że ten warunek jest spełniony.

Dwa narzędzia, które wystarczą do wszystkiego

Cała optymalizacja opiera się na dwóch analizach – i wracają one później w każdym kolejnym kontekście, tylko z innym filtrem:

• Analiza konwersji z etapu na etap – wpływa głównie na skuteczność.
• Analiza czasu trwania etapu – wpływa głównie na cykl sprzedaży.

Narzędzie 1: gdzie tracisz najwięcej klientów

Algorytm jest trzykrokowy: znajdź trzy etapy, na których tracisz najwięcej klientów → przeanalizuj powody przegrania na tych etapach → ustal, czy możesz na nie wpłynąć. Powtarzaj co 3–6 miesięcy.

W przykładowym procesie firmy produkcyjnej trzy najboleśniejsze miejsca to: 52% strat po przedstawieniu oferty katalogowej, 30% przy próbie nawiązania kontaktu i 27% po przedstawieniu sampli. Dla kontrastu – 88% klientów, z którymi udało się porozmawiać, przechodzi kwalifikację, a po przedstawieniu oferty indywidualnej wygrywamy sześć tematów na osiem.

Powody przegrania po ofercie katalogowej układają się w jeden wzór: cena, cena, cena. Nawet zapisane jako „za niska jakość produktu“ – bo komentarz mówi, że klient uważa stosunek jakości do ceny za słaby. To wciąż cena, tylko przemycona w innym powodzie.

I tu zaczyna się właściwa analiza. Ta firma świadomie ustawiła wysokie ceny katalogowe: żeby sygnalizować premium i zostawić handlowcom przestrzeń do negocjacji. Na dole lejka ta strategia działa doskonale – po ofercie indywidualnej prawie zawsze wygrywamy. Problem w tym, że na górze zabija połowę tematów, a na etapie sampli klient widzi produkt, uznaje go za nieadekwatny do ceny katalogowej i odchodzi, zanim w ogóle dojdzie do negocjacji.

Rekomendacja: obniżyć ceny katalogowe kosztem mniejszej przestrzeni negocjacyjnej. Konwersja na końcu lejka lekko spadnie, ale znacznie więcej tematów w ogóle do tego końca dotrze. A na etapie próby kontaktu – gdzie dominuje „brak kontaktu“ – problem leży poza sprzedażą: w jakości bazy i w tym, jaką propozycję wartości komunikuje marketing.

Kluczowa zasada z tej części: powody przegrania zawsze czytaj w kontekście etapu. Globalna lista powodów niewiele powie.

Narzędzie 2: gdzie utyka czas

Ten sam schemat, inna oś: znajdź trzy najdłuższe etapy – albo takie, których długość wydaje się nieadekwatna do tego, co się na nich dzieje –przeanalizuj wykonane na nich działania i ustal, czy możesz na nie wpłynąć. Też co 3–6 miesięcy.

W omawianym procesie wyszły trzy takie miejsca, a wnioski z każdego są zupełnie inne:

Etap	Czas	Co się na nim naprawdę dzieje	Rekomendacja
Finalizacja	19 dni (przy całym cyklu 31 dni)	Tylko dwa kroki: przekazanie zamówienia do realizacji i jego przyjęcie – czyli komunikacja wewnątrz firmy	Usprawnić proces na linii sprzedaż–realizacja
Przedstawiono ofertę katalogową	14 dni	Prezentacja, pogłębienie potrzeb, podsumowanie… i czekanie na ustalenie zakresu próbek	Wozić próbki na spotkanie i ustalać zakres od razu
Nowy lead → próba kontaktu	3 dni	Dodanie do CRM-a, weryfikacja, ustalenie powodu kontaktu – robione przez te same osoby, które sprzedają	Wydzielić zespół presales/SDR do pierwszego kontaktu

Najmocniejszy jest pierwszy wiersz: ponad połowa cyklu sprzedaży to wewnętrzny handshake między dwoma zespołami, a nie praca z klientem. Trzeci wiersz wygląda niewinnie, ale te trzy dni dotyczą początku lejka – ciepły lead z marketingu z każdym dniem stygnie i ucieka do konkurencji.

Konwersja jest ważniejsza niż cykl

Ostrzeżenie, które Marcin wypowiedział wprost: jeśli musisz wybierać, nie skracaj cyklu kosztem konwersji. Cykl „się nadrobi“ – nawet jeśli dołożysz etap i wydłużysz proces, rutyna tematów wchodzących na górę i schodzących na dole wróci do swojego rytmu. Konwersja tak nie działa.

Druga uwaga: poprawienie jednego miejsca powoduje, że wąskim gardłem staje się inne. Dlatego to nie jest jednorazowa akcja, tylko cykliczne ćwiczenie. Więcej o samych wskaźnikach: skuteczność sprzedaży, średnia wartość sprzedaży i jak skrócić cykl sprzedaży.

Trzy konteksty: co, komu i jak sprzedajemy

Te same dwa narzędzia, ale użyte z trzech różnych perspektyw. To jest właściwa część webinaru.

Co sprzedajemy

Analizujesz kluczowe metryki w podziale na grupy produktowe. Jeśli któraś ma istotnie gorsze wskaźniki – schodzisz do powodów przegrania. Rytm: co 6 miesięcy, bo decyzje o portfolio mają dużo większą bezwładność niż poprawki procesu.

W przykładzie wyszły trzy zupełnie różne historie:

• Opakowania kartonowe – produkt kluczowy: 10% skuteczności, średnia wartość 102 000 zł.
• Papier pakowy – 14% skuteczności i prawie dwukrotnie wyższa wartość sprzedaży niż na produkcie kluczowym. Wniosek: trzymać w ofercie i wpisać pytanie o niego do skryptu rozmowy i follow-upu, bo każde takie domówienie mocno podnosi średnią wartość sprzedaży.
• Koperty bąbelkowe – nie sprzedają się nigdy. Nie da się nawet policzyć cyklu sprzedaży, bo żaden temat nie dochodzi do końca; można tylko zmierzyć, że taka rozmowa żyje średnio 13 dni. Powód: za wysoka cena i niska jakość.

Ten trzeci przypadek to najczystszy przykład tego, po co się w ogóle robi taką analizę. Produkt, którego nikt nie kupuje, zjada czas zespołu: handlowcy o nim rozmawiają, przygotowują oferty, robią reoferty. Decyzja: albo wycofać go z oferty, albo zrewidować cenę – ale nie zostawiać w obecnej formie.

Komu sprzedajemy

Ta sama analiza, tylko w podziale na cechy klienta: wielkość, region, historia zakupów, źródło pozyskania. Jeśli macie zdefiniowane ICP, kryteria oceny klienta już tam są. Rytm: co 6 miesięcy.

Webinar pokazał to na jednej osi – skąd klient do nas trafił:

Źródło	Skuteczność	Średnia wartość
Inbound (klient zostawił dane)	8%	51 000 zł
Prospecting (my wychodzimy do klienta)	17%	ok. średniej firmowej
Targi branżowe	25%	104 000 zł

Interpretacja inbounda jest ciekawa: skoro klient nas znalazł, to znalazł też konkurencję – wysłanie zapytania kosztuje go niewiele, więc rozmawia z kilkunastoma firmami naraz i trzeba mocno walczyć ceną. Praktyczna konsekwencja jest zaś budżetowa: jeśli w tej organizacji pojawia się dylemat „targi czy kampania w Google“, obecność na targach powinna być obowiązkowa.

Jak sprzedajemy

Najciekawszy obszar z perspektywy menedżera – bo dwa poprzednie to zwykle decyzje biznesowe i marketingowe, na które sprzedaż ma ograniczony wpływ. Ten pozostaje w całości w rękach osoby zarządzającej sprzedażą.

Analizujesz tu dwie rzeczy: kroki wariantowe (klient dostał wariant A czy B) oraz działania rzadko wykonywane, ale mocno wpływające na przejście dalej.

Działanie	Jak często wykonywane	Wpływ na przejście do kolejnego etapu
Mail z indywidualnym powodem kontaktu (zamiast uniwersalnego)	Rzadko	+37 punktów procentowych
Ustalenie zakresu próbek jeszcze na spotkaniu	Tylko w 35% przypadków	+80 punktów procentowych

Drugi wiersz to gotowa decyzja menedżerska: nie wychodzisz ze spotkania, dopóki nie ustalisz zakresu próbek – to musi być krok obowiązkowy, bo bez niego klient najczęściej pokiwa głową i nie wróci.

Pierwszy wiersz wymaga rachunku: czas poświęcony na personalizację kontra zysk w konwersji. Jeśli rachunek nie wychodzi, są dwa wyjścia – oddać to zespołowi SDR-ów albo wesprzeć się AI. Z zastrzeżeniem, które padło z czatu i które Marcin doprecyzował: AI trzeba uzbroić w indywidualne dane. Model bez dostępu do informacji o firmie napisze kolejnego generyka; dopiero gdy może sprawdzić, co działo się w tej firmie przez ostatnie miesiące, i dostanie polecenie nawiązania do konkretnych wydarzeń, mail faktycznie będzie indywidualny. Pokazywaliśmy takie podejście na osobnym warsztacie: asystenci AI w sprzedaży.

Trzeci przykład kroku wariantowego to spotkania online kontra offline. Jeśli okaże się, że forma spotkania nie wpływa na konwersję, decyzja jest oczywista: handlowiec odbędzie dziennie dwa spotkania w terenie albo pięć online. To zawsze jest ta sama gra – poświęcony czas kontra uzyskana konwersja.

Zespół i handlowiec: pułapka lokalnego maksimum

Ten sam zestaw narzędzi schodzi jeszcze o dwa poziomy niżej.

Zespół porównujesz do średniej całej firmy (nie do innego zespołu – będzie sprawiedliwiej i nikt nie poczuje, że mierzy się go inną miarą). W przykładzie zespół Polska Północna ma 9% konwersji przy wyższej średniej firmowej, a największy rozjazd wypada na etapie sampli:38% strat wobec 27% w firmie. To jest miejsce, w którym warto zacząć wdrażać zmianę – bo tam da najwięcej, a przy okazji można ją przetestować pilotażowo.

Handlowca porównujesz i do zespołu, i do firmy – i tu pada najciekawsza obserwacja całego webinaru. Kasia Krajewska na tle swojego zespołu wygląda znakomicie: 14% konwersji wobec 9% zespołu, 128 000 zł wobec 108 000 zł średniej wartości sprzedaży. Naturalny odruch menedżera brzmi: „pracujcie tak jak Kasia, nie ruszamy“.

Tyle że po porównaniu z całą firmą wychodzi, że na etapie sampli Kasia traci 40% tematów przy średniej firmowej 27%. Znaczy to, że jest w czymś na tyle dobra, że nadrabia tę stratę gdzie indziej – a patrząc wyłącznie na zbiorcze metryki, nigdy byś tego nie zobaczył. To jest przekleństwo lokalnego maksimum:Kasia mogłaby sprzedawać jeszcze kilkanaście procent więcej, gdyby ktoś pomógł jej z tym jednym etapem.

I druga strona tego samego medalu: jeśli handlowiec robi coś świetnie, przenieś tę praktykę na resztę organizacji. W sprzedaży jest to notorycznie trudne – najlepsi nie zawsze chcą się dzielić swoim know-how, a bardzo często nawet nie wiedzą, że robią coś inaczej, bo nikt tego nie mierzył. Robią to tak, jak zawsze robili.

Rytm takich rozmów: raz na kwartał na handlowca, co dobrze łączy się z kwartalnym rozliczeniem wyników i feedbackiem.

Rytm optymalizacji

Obszar analizy	Co sprawdzasz	Jak często
Konwersja i czas na etapach	Trzy najgorsze i trzy najdłuższe etapy procesu	Co 3–6 miesięcy
Co sprzedajemy	Metryki per grupa produktowa	Co 6 miesięcy
Komu sprzedajemy	Metryki per segment i źródło pozyskania	Co 6 miesięcy
Jak sprzedajemy – firma	Kroki wariantowe i działania o dużym wpływie	Co 2 tygodnie
Jak sprzedajemy – zespół	Zespół na tle średniej firmowej	Co miesiąc
Jak sprzedajemy – handlowiec	Handlowiec na tle zespołu i firmy	Co kwartał

Kluczowe wnioski z webinaru

1. Skuteczny zespół sprzedaje z wysoką konwersją, szybko i drogo – trzy metryki: skuteczność, średni cykl i średnia wartość sprzedaży.
2. Bez procesu nie ma pomiaru – a proces to dopiero taki, który jest sformalizowany, powtarzalny, mierzalny i wspólny dla całego zespołu.
3. Gotowy szablon bywa lepszy od projektowania od zera – pod warunkiem, że wrócisz do niego później i dopasujesz go do siebie.
4. Wystarczą dwa narzędzia – konwersja z etapu na etap i czas trwania etapu. Cała reszta to używanie ich z różnych perspektyw.
5. Powody przegrania czytaj w kontekście etapu – „za niska jakość produktu“ po zobaczeniu cennika to najczęściej po prostu cena.
6. Sprawdź, co naprawdę dzieje się na najdłuższym etapie – w omawianym przykładzie 19 z 31 dni cyklu zjadał wewnętrzny handshake między sprzedażą a realizacją.
7. Konwersja przed cyklem – jeśli musisz wybierać, nie skracaj procesu kosztem skuteczności.
8. Produkt, którego nikt nie kupuje, kosztuje – nie tylko nie sprzedaje, ale zajmuje czas zespołu ofertami i reofertami.
9. Klient klientowi nie równy – 8% konwersji z inbounda wobec 25% z targów branżowych to gotowa decyzja o alokacji budżetu.
10. Działanie o dużym wpływie i niskiej częstotliwości zrób obowiązkowym – ustalenie zakresu próbek na spotkaniu podnosiło szansę przejścia dalej o 80 punktów procentowych.
11. Uważaj na pułapkę lokalnego maksimum – najlepszy handlowiec w zespole potrafi być poniżej średniej firmowej na konkretnym etapie i nadrabiać to gdzie indziej.
12. Optymalizacja to proces, nie akcja – poprawienie jednego wąskiego gardła zawsze odsłania kolejne.

Chcesz zobaczyć te analizy na własnym procesie?

Sprawdź, jak Livespace pokazuje konwersję i czas na każdym etapie oraz które konkretne działania handlowców zwiększają szansę na wygraną.

Umów prezentację